تمرکز و عدم تمرکز

نظریه تمرکز و عدم تمرکز

مقدمه :

امروزه در علوم سياسي و اداري مفاهيم تمركز و عدم تمركز در موارد گوناگون به صورت مبهم و پيچيده به كار مي‌رود. ريشه اين ابهام در نظريات و عقايد سياسي و اجتماعي حاكم بر جامعه است ، به طوري كه در هر نوع نظام سياسي و اجتماعي حدودي از افراط و تفريط در تمركز قدرت و تصميم گيري به چشم مي‌خورد .

تمركز و عدم تمركز به هر شكل و صورتي كه باشد مظهر ساختار قدرت در تصميم گيري است . نكته‌اي كه مي‌بايد مورد توجه قرار گيرد اين است كه مفهوم تمركز و يا عدم تمركز در عمل به صورتي مطلق تجلي و ظهور نمي‌يابد بلكه تصور آن امري است كه نسبي با درجات متفاوتي از تمركز .بايد دانست سبك و روشي كه دولت‌ها براي ادارة امور عمومي اتخاذ نموده‌اند يكسان نيست . بلكه سبك اداره هر كشور عمدتاً تابع اوضاع سياسي ، اقتصادي ، جغرافيايي ، مقتضيات زمان و مكان ، عقايد و آراء فائق بر جامعه و يا به طور كلي تابع رشد سياسي و اجتماعي و فرهنگي افراد آن جامعه است .

در تمركز سازماني روابط ميان ساختارهاي مختلف حكومتي مطرح نيست بلكه تمركز سازماني امري است مربوط به نحوه مديريت مقام مسئول يك دستگاه از اين رو ناظر بر روابط مقامات مركزي يك دستگاه توسط رييس و يا احياناً معاونان او اتخاذ مي‌گردد. حال آنكه عدم تمركز سازماني وقتي است كه مديران ، رؤسا و هر عضو سازمان بتواند در حدود وظايف و مسئوليت‌ها نسبت به امور محوله اتخاذ تصميم نمايد و از اختيارات كافي و متناسب با مسئولين برخوردار باشد. بنابراين مبناي عدم تمركز سازماني تفويض اختيار يا واگذاري اختيارات بيشتر و متناسب با مسئوليت‌ها به مديران و مسئولين سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني از سوي مقام مسئول دستگاه ( وزير يا رييس )  است.

تفويض اختيار يا عدم تمركز سازماني :

يكي از تعاريف مورد قبول اكثر صاحبنظران و نويسندگان علوم اداري دربارة مديريت عبارت است از ؛ مديريت يعني كاركردن با افراد و به وسيله افراد و گروه‌هاي براي تحقّق هدف‌هاي سازماني .

از اين تعريف جنبه‌هاي مختلفي قابل برداشت است . يكي از آن جنبه‌ها تفويض اختيار (Delegation  of Authority) است .

تفويض اختيار به عنوان يكي از مهمترين راه كارهاي مشاركت سازماني ، در ياري دادن ، درگيري شدن و احساس مسئوليت كاري دركاركنان يك‌سازمان بسياراثربخش بوده‌وچنانچه‌باآگاهي انجام‌گيردبراي‌سازمان وشخص مدير حكم ارزش افزوده را دارد .

بررسي ها نشان داده است كه بيش از هفتاد درصد فعاليت هايي كه مديران انجام مي‌دهند مي توانند به زيردستان خود تفويض نمايند يا به عبارت ديگر زيردستان قادر به انجام دادن آن هستند.

در اين باره برخي بر اين اعتقادند كه مديران نبايد كاري را كه قادر به انجام دادن آن هستند انجام دهند بلكه بايد به ديگران آن را ياد و تفويض نموده و خود در جستجوي و دانستن و ايجاد سوال باشند.در ادامه اين نوشتار موارد ذيل را مورد بحث و بررسي قرار خواهيم داد :

الف) تعاريف واژه هاي مرتبط .

ب )  محاسن و معايب عدم تمركز.

ج )  اصول تفويض اختيار.

د )  شناخت موانع تفويض اختيار .

هـ ) صف ، ستاد و اختيار عملي .

و )  متغيرها و عوامل مؤثر در تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز.

الف) تعاريف واژه ها و اصطلاحات :

 

1ـ تمركز اداري (Centralization) : سياست و روشي است كه بنابر آن قوه مركزي يعني وزارتخانه ها و مقامات عاليه اداري كه معمولاً در مركز قرار دارند عمده دار امور نواحي بوده و امور محلي را به وسيله مأموران تابعه و منصب خود اداره مي نمايند.

در تعريف ديگري تمركز ، به ميزاني كه افراد، واحدها و يا سطوح سازماني براي انتخاب راه كارهاي تصميم گيري خود داراي اختيار رسمي بوده و از حداقل اعمال رأي و نظر خود برخوردارند، تشريح شده است .

2ـ عدم تمركز : سياست و روشي است كه در آن صلاحيت اتخاذ تصميمات لازم الاجرا درباره امور به مقاماتي كه نسبتاً مستقل از قوه مركزي هستند به موجب قانون تفويض گرديده است .

3ـ اختيار (Authority) : اختيار از جمله مفاهيمي است كه در علوم مختلف معنا و ابعاد مختلفي پيدا مي كند و در علوم اداري و مديريت نيز از  پيچيده ترين موضوعاتي است كه ديدگاههاي مختلفي دربارة آن بيان شده است .

ـ  به عقيده «مسايمون» (1975) اختيار يعني قدرت تصميم گيري براي هدايت فعاليت ها و اعمال ديگران.

ـ  « هنري فايول» اختيار را «حق دستور دهي و اعمال قدرت در جهت اطاعت صحيح» مي داند.

در رابطه با منبع و منشاء اختيار رسمي در سازمان‌ها دو نظر مهم وجود دارد.

نظريه كلاسيك :  كه بر طبق اين نظريه اختيار از رأس ساختار رسمي يك سازمان سرچشمه گرفته و به سطوح پايين در جهت مرئوسين جريان مي يابد بدين معنا كه اختيار مديران در هر سطحي از سازمان ، از مديران سطوح بالاتر مشتق مي‌شود.

نظريه پذيرش : بر طبق اين نظريه اختيار از مافوق ، بستگي به تمايل و رغبت مرئوسين در پذيرفتن آن دارد. اگر مرئوسين اختيار را نپذيرند آن واقعيت وجود نخواهد داشت.

4ـ تفويض اختيار : عبارت است از اينكه مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد. همين كه تعداد كاركنان سازمان از يك نفر تجاوز كرد ، انتقال اختيارات عملاً انجام مي‌گيرد.

عمل تفويض اختيارات با توسعه سازمان اهميت بيشتري پيدا مي‌كند تا حدي كه ادامه حيات دستگاه بدون تفويض اختيار ميسر نيست . تفويض اختيار شامل :

ـ واگذاري وظايف (Duties) از طرف رييس به مرئوسين بلاواسطه .

ـ  اعطاي جايزه (Authorty) يا اختيار و حق تصميم گيري به منظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالي و انساني و ساير اقداماتي كه براي اجراي وظايف محوله لازم است مي‌باشد .

ـ  تعيين مسئوليت (oblsigation) مرئوسين در مقابل رييس براي حسن انجام وظيفه براساس معيار و موازيني كه قبلاً انتخاب شده است .

5 ـ مسئوليت :  حقيقت اين است كه اختيار حق مافوق و اطاعت از فرمان وظيفه مرئوس است . وقتي يك مافوق برخي كارها را به مرئوس واگذار مي‌كند ، وي مسئول انجام آن مي شود.

مسئوليت تفويض يا انتقال داده نمي‌شود. مافوق مي تواند به مرئوس در اجرا و انجام يك كار به خصوص اختيار تفويض نمايد اما او نمي‌تواند مسئوليت را در كارهايي كه واگذار كرده تفويض نمايد. تفويض اختيار مافوق را از تعهد اجرا و ايفاد مؤثر معاف نمي‌كند. به عبارت ديگر ما مي توانيم بگوييم كه مسئوليت در زمان تفويض به دو قسمت تقسيم مي‌شود :

1ـ  اداره مسئوليت        2ـ  مسئوليت نهايي

مرئوسين فقط اداره مسئوليت براي انجام كارها را به عهده مي گيرند و مافوق مسئوليت نهايي انجام كارها را بر عهده دارد.

6 ـ صف و ستاد :  صف به واحدها يا نقش هايي اطلاق مي‌شود كه مستقيماً براي تأمين هدف هاي سازمان تلاش مي كنند و در اين زمينه مسئوليت مستقيم دارند در حالي كه ستاد به واحدها و نقش هايي اطلاق مي‌شود كه مستقيماً در جهت تأمين هدف‌هاي مؤسسه فعاليت ندارند لكن به واحدهاي صفي كمك مي‌كند تا بتوانند به نحو مؤثري انجام وظيفه نمايند .

ب ) محاسن و معايب عدم تمركز اداري :

محاسن :

1ـ عدم تمركز اداري موافق با تمايلات بشر است . زيرا افراد تمايل دارند امورشان را خود برعهده بگيرند و از دخالت و اعمال نظر ديگران بيزارند.

2ـ در كشورهايي كه از حيث شرايط اقتصادي ، اجتماعي و جغرافيايي متنوع و گوناگون است عدم تمركز روش مناسبي براي اداره امور تلقي گرديده است .

3ـ حسن همكاري و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقويت مي‌شود.

4ـ  مقامات محلي به دليل تجربه و بصيرت ، مسائل و مشكلات محلي را بهتر درمي يابند.

5 ـ موجب كاهش امور در مركز گرديده و در نتيجه جريان امور كشور تسهيل و تسريع مي‌شود.

6 ـ عدم حسن ابتكار و خلاقيت فردي تقويت مي‌شود.

 7 ـ باعث جلوگيري از  اتلاف وقت مديران مي شود.

معايب :

علي رغم محاسني كه براي تمركز اداري برشمرده شد چنانچه روش اداري فوق با دقت نظر كامل و تأمين زمينه هاي لازم براي استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ايجاد مشكلات و معايب ذيل وجود خواهد داشت :

1ـ ايجاد تشتت در نظام اجتماعي در ارتباط با ساختار قوي و ملي و شرايط حاكم بر جامعه.

2ـ افراد به مصالح و منافع ملي و عمومي در نتيجه توجه و پرداختن بيشتر به مسائل منطقه اي و ناحيه اي.

3ـ ايجاد محيطي براي ارضاء خواسته ها و انگيزه هاي ناهنجار افراد.

4ـ  كاهش مسئوليت ستاد مركزي در قبال عموم.

ج) اصول تفويض اختيار :

تفويض اختيار از  مافوق به زيردست مبتني بر اصول و موازيني است . اقتداري اصول تفويض اختيار را چنين بيان مي‌دارد :

1ـ  تفويض اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممكن است نه نسبت به تمام آن ـ صلاحيت اساسي و اصلي اخذ تصميمات مختص مدير دستگاه است .

2ـ  انتقال اختيارات ، مسئوليت تفويض كننده را سلب نمي كند.

3ـ  تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود ، زيرا نمي توان كسي را مسئول نتايج عملي دانست كه اختيارات كافي براي انجام آن نداشته باشد.

4ـ تفويض اختيارات قابل فسخ است و تفويض كننده مي تواند اختيارات مفوضه را بعضاً يا كلاً پس بگيرد.

5 ـ تفويض اختيار بايد توأم با تمركز نظارت باشد . يكي از اصول كلي كه هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت شود حفظ نظارت مركزي است . مسئوليتي كه مدير دستگاه در قبال تحقق هدف هاي عالي سازمان دارد ، ايجاب مي‌كند كه نظارت مركزي را براي خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگيري شود.

علاوه بر اصول فوق الذكر ، برخي اصول ديگر در تفويض اختيار از سوي صاحب نظران برشمرده شده است . ايران نژاد و ساسان گهر اين اصول را چنين برشمردند.

6 ـ تصريح وظايف ـ وظايف ، روش هاي كار و نتايج قابل انتظار بايد به وضوح مشخص و تعريف شوند و اختيار لازم براي انجام وظايف به نحو مطلوب به مسئولان داده شود.

7 ـ تناسب اختيار و مسئوليت ـ مسئوليت و اختيار بايد با يكديگر تناسب داشته باشند. به عبارت ديگر هر كس بايد تا حدودي كه براي انجام وظايفش لازم است ، اختيار داشته باشد.

 8 ـ  وحدت فرماندهي ـ مرئوس بايد فقط در برابر مقاوم مافوق كه اختيارات را به او تفويض كرده است مسئول باشد و نبايد در مقابل بيش از يك مافوق جوابگو باشد البته بايد همواره در نظر داشت كه مسئوليت قابل تفويض نيست، به عبارت ديگر او نمي‌تواند با اعتبار اين كه تفويض اختيار كرده است از زير بار مسئوليت شانه خالي نمايد.

9ـ به كارگيري ارتباطات صحيح ـ وجود ابهام يا عدم درك مسئوليت خطرناك است و چنانچه اين امر درست روشن نشود ممكن است از اختياراتي كه حدود آن مشخص نيست ، سوء استفاده شود.

10ـ رعايت اصل استثناء ـ زيردستان بايد براساس اختيارات تفويض شده تصميم گيري كنند و اموري را كه حق تصميم گيري در امور آنها را ندارند به مقام مافوق ارجاع كنند.

به عبارت ديگر ، آنچه براساس اختيارات داده شده در قلمرو تصميم گيري آنها نيست ، بايد به مقام مافوق ارجاع شود.

اصول يادشده در اغلب كتاب هاي مديريت به صورت هاي مختلف آمده است .

نكته اي كه در اينجا حائز اهميت است ، رعايت و حفظ تناسب بين اختيار و مسئوليت است ، زيرا چنانچه ذكر شد نبايد انتظار داشت كه كاركنان به انجام وظايفي كه در توان اختياراتشان نيست همت كنند و در قبال اين عدم تناسب آنها را مسئول قلمداد كرد در قرآن مجيد در آيه شريفه 286  سوره بقره چنين مي فرمايد :

( لايكلف الله نفساً الا وسعها). خداوند كسي را مگر به مقدار قدرتش (توانش) تكليف نمي كند در اين بحث بين اختيار و مسئوليت سه حالت برقرار است :

1ـ  اختيارات تفويض شده و مسئولين متعادل باشد.

2ـ اختيار از مسئوليت فزونتر باشد.

3ـ اختيار كمتر از مسئوليت باشد.

در حالت اول ، حالت منطقي و قابل قبولي حكمفرماست . در حالت دوم ، همه انحراف است و هم موجب فساد مي شود اگر فرد صالح نباشد . در حالت سوم نيز ظلم است ، چون فرد از چيزي طلب مي شود كه در توان او نيست.

د ) موانع تفويض اختيار و راه هاي مقابله با آنها :

استقرار تفويض اختيار نيز همچون ديگر راهبردها و اصول مديريت با تنگناها و محدوديت هايي مواجه مي‌گردد. اين موانع از ابعاد مختلف از جمله موانع مربوط به رييس (تفويض كننده) ، مرئوس ، محيط و فرهنگ سازماني قابل مطالعه و بررسي است . اقتداري برخي از موانع تفويض اختيار را چنين برشمرده است :

1ـ برخي از مقامات تصور مي كنند كه خود بهتر از ديگران مي توانند تصميم گيري كنند، بنابراين تفكر مطلق بودن برتري تصميم گيري مدير مانع تفويض اختيار است .

2ـ نداشتن اعتماد نسبت به زيردستان و بيم از اين كه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زيردستان قرار گيرد.

3ـ فقدان ثبات عاطفي و عوامل رواني ، مانند خودخواهي ، احساس تزلزل مقام و از دست دادن سمت و شتابزدگي.

4ـ  ملاحظات سياسي و سعي در مخفي نگاه داشتن برخي از مسايل و اطلاعات.

5 ـ  اعتقاد به اصالت قانون (Legalism) و برتري تمركز اختيارات .

كونتر و اودانل اعتقاد دارند كه مدير بايد داراي خصوصياتي باشد از قبيل تمايل به رعايت نظرهاي ديگران ، اعتماد به زيردستان. دادن آزادي عمل براي تصميم گيري ( و احياناً درس گرفتن از اشتباهات) . داشتن ويژگي هاي مزبور اگر چه براي تفويض اختيار لازم است ، ولي كافي نيست . براي اين كه موانع تفويض اختيار تا حدودي برطرف شود، بايد اقدامات ذيل را معمول داشت .

1ـ تفويض اختيار بايد كاملاً به وضوح مفهوم باشد.

2ـ  براي تفويض اختيار ، كاركنان بايد به طور مناسب انتخاب شوند و آموزش هاي لازم را ببينند.

3ـ  انگيزش زيردستان : مديريت بايد از نيازها و هدف هاي زيردستان آگاه باشد. افزايش مسئوليت كاركنان به خودي خود، ممكن است موجب انگيزش نشود. لذا به همراه آن بايد مشوق هاي كافي مانند ترفيع ، شرايط كاري بهتر ، يا پاداش هاي مالي به وجود آورد.

4ـ اغماض در مورد اشتباهات زيردستان.

5 ـ  استقرار كنترل كافي .

هـ )  صف ، ستاد و اختيار عملي :

سه نوع اختيار در اكثر سازمانها وجود دارد ؛ اختيار عملي يا تابعي در اختيار صفي يك مافوق دستور مستقيمي به مرئوس مي‌دهد اختيار صفي يك سلسله دستور است كه از هيئت مديران شروع و به سطوح پايين سازمان ادامه مي يابد.

ماهيت اختيار ستادي منحصراً مشورتي است . دقيقاً كلمة ستاد به خاطر حمايت و تقويت انجام كارهاست . يك صاحب منصب ستادي به تنهايي اختيار انديشه و فكر دارد . در اطلاعاتي كه يك صاحب منصب ستادي تهيه يا برنامه‌ريزي مي‌نمايد به مافوق صفي خود توصيه مي‌كند كه آيا تصميم به دگرگون كردن يا تغيير دادن فعاليت‌ها دارند.

اختيار تابعي يا عملي :  بدين ترتيب است كه فردي حق كنترل قطعي فعاليت‌ها در ديگر بخش هاي بيرون را با يك رشته دستورات رسمي دارد. در برخي از شركت‌ها مدير كارگزيني يك نمونه از اختيار عملي را فراهم مي كند. شايد او كنترل كاملي را روي سطوح خاصي همچون روش هاي استخدام با بكارگيري يك رشته قوانين كار در همه بخش هاي يك سازمان داشته باشد.

وقتي اختيار عملي به يك بخش اعطا مي شود اغلب اين سئوال پيش مي‌آيد كه چه كسي بايد دستورات را هدايت كند. آيا فقط مجريان صفي در سطوح برابر و يكسان ، يا اشخاص در سطوح بالا يا پايين بخش ها كه اجرا و انجام دستورات را برعهده دارند.

 «كونتر» معتقد است كه حفظ دستور شبيه وحدت فرمان است . اختيار عملي در بخش هاي ستادي نبايد بالاتر از سطوح اشخاص باشد.

اگرچه اين حقيقت بخشي از وضعيت و شرايط ستاد را كه داشتن نقش مشورتي است بيان مي كند. ( او نمي تواند تصميم بگيرد و به مديران صفي دستوراتي بفرستد) اما عملاً هميشه چنين اتفاق نمي افتد ، به علاوه قدرت ناشي از ستاد متجاوز از تعيين و تجويز اختيار است . ( مصلحت داشتن )

« ارنست دل» مي گويد پنج مورد است كه ستاد مي تواند تنها به خاطر توصيه يا مصلحت آنها را انجام دهد :

1ـ فرمان به خاطر بيان مافوق  : فرمان و دستور توسط كسي كه مهارت در ترغيب ديگران دارد ارايه مي شود و اين امر سبب پذيرش تصميمات مي‌گردد. «داگلاس» ، « مك گريگور» اين قدرت را «فرآيند افزايش» بيان مي‌كند.

2ـ فرمان به خاطر صلاحيت و شايستگي تكنيكي يا فني : ستاد به علت داشتن مهارت فني و دانشي كه صف ندارد تصميم گيري مي كند . همچنين «دل» مي گويد توصيه ها و پيشنهاداتي را روي موضوعات فني يا تكنيكي ماندن آموزش ستاد، كنترل كيفيت و امنيت يا سلامتي بايد انجام داد. يك غيرمتخصص به سختي مي تواند به طور مؤثر و ممكن مورد پذيرش صف قرار بگيرد.

3ـ فرمان به خاطر موقعيت و شرايط :  در مورد متخصصين ستادي كه عضوي از هيئت مديره بوده و به طور وضوح طبقه بندي سطوح نداشته باشند.

4ـ فرمان به خاطر فرمان : در مواقعي كه ستاد داراي نفوذ و قدرت رهبري است براي تنزل رتبه و برداشتن مخالفين در چنين شرايطي با وجود درخواست ستاد مي‌تواند به مصلحت باشد. افراد صف مي دانند كه به مصلحت است كه از مسايل مخاطره آميز چشم بپوشند. ممكن است در اينجا يك خطا و اشتباهي رخ بدهد كه مافوق صفي ، پرسنل ستاديش را به عنوان جاسوس روي عملكردهاي مرئوسين صفي اش بكار برد.

5 ـ فرمان به خاطر كوتاهي و قصور : به طور خلاصه تصميم گيري توسط ستاد در شرايطي كه صف فعال نيست .

برخورد يا ناسازگاري صف و ستاد :

صف و ستاد بخش هايي از سازمان هستند كه به طور كلي با هم برخوردهايي پيدا مي كند.

بخش هايي صفي شكايت مي كنند از اينكه :

1ـ افراد ستاد از اختيار و حق خود تجاوز و تخطي مي كنند.

2ـ  توصيه هايي كه به وسيلة افراد ستاد در جهت رسيدن به اهداف مي شوند بيشتر آكادميك و غيرصفي هستند و تحقيقات و آزمايشات ستاد كم و بيش هزينه تلف كرده و اشتباه است و بخش هاي صفي با پول يا هزينه اندك فعاليت مي كنند.

3ـ وقتي پروژه اي ناموفق ميشود ، افراد صفي كه مقصر بودند به خاطر كوتاهي خود از مسئوليت مي افتند ، اما وقتي موفق مي‌شوند افراد ستاد معتبر مي‌شوند .

بخش هاي ستادي شكايت مي كنند از اينكه :

1ـ افراد صف به طور عمومي بي پروا كار مي كنند و در مقابل ايده‌هاي جديد مقاومت نشان مي دهند. آنها بيم دارند و از اينكه روشها تغيير دهند. آنها مي ترسند كه در مقابل مافوق چنين تصور شوند كه پالودگي و تهذيب ندارند . همچنين از روشهايي كه اختيار آنها را كم كند هراس دارند.

2ـ افراد صف در نقشه ها و برنامه هاي ستادي بي اعتمادي ، عدم هماي و كارشكني مي كنند.

3ـ ستاد به حد كافي اختيار تفسير هدايت فعاليت‌ها درداخل را ندارد.

4ـ  بخش صف امتيازاتي مانند فوق العاده و ديگر تسهيلات براساس درآمد بخش‌ها دريافت مي كنند.

به طور كلي يك پاسخ به اين مجموعه ادعاها و شكاياتي كه شنيديم وجود دارد و آن بهتر فهميدن ماهيت روابط بين صف و ستاد است .صف بايد براي حداكثر كارآيي ستاد تعليم ببيند و تشويق شود. ستاد بايد انتقال دهندة دستورات باشد نه ايجاد كنندة آن ، موفقيت در اين امر خطير وابسته به طرز برخورد و نگرش پرسنل با هم مي باشد .

 وـ )  متغيرها و عوامل مؤثر در تعيين محدودة اختيارات تفويضي :

اگرچه شخصيت و بينش يك مدير ميتواند در تعيين محدوده و ميزان تفويض اختيارات يك مدير مؤثر باشد ولي واقعيت‌هايي فراتر از خواست و تشخيص مدير در اين امر دخيل اند كه ذيلاً به آنها اشاره مي شود:

1ـ  بهاي تصميمات متخذه يا ارزش و قيمت اتخاذ تصميمات :

يكي از عمده ترين عوامل تعيين كننده حدود و ميزان اختيارات تفويضي آثار مالي تصميمات است . هر چه آثار مالي، تصميماتي كه اتخاذ مي‌گردد بيشتر باشد يا بازتاب تصميمات اتخاذي در بقاء رشد و توسعه سازمان نقش عمده تري داشته باشد، اين قبيل تصميمات و اختيارات مربوط به اتخاذ آنها بايد در سطوح بالاي سازمان متمركز گردد. علت اين تمركز نيز آن است كه مديران اين ردة سازمان اطلاعات بيشتري از شرايط و اوضاع و احوال سازمان دارند و لذا در مقايسه با مديران رده‌هاي پايين تر با احتمال كمتري مرتكب اشتباه مي شوند. به علاوه مسئوليت تصميمات با اهميت نيز قانوناًبه عهدة آنان است .

2ـ تمايل به يكنواختي در سياست‌ها :

مديران اصولاً ترجيح مي دهند كه در كليه قسمت‌هاي يك سازمان و يك سازمان تحت مسئوليت خود سياست‌ها و خط مشي‌هاي يكنواخت و واحدي اعمال شود تا از اين طريق بتوانند با سرعت و سهولت بيشتر و هزينه كمتري امور سازمان خود را اداره كنند. غافل از آن كه علي رغم تمايل مديريت امكان اعمال خط و مشي يكسان هميشه وجود ندارد.

3ـ  ابعاد و بزرگي سازمان:

هر چه يك سازمان بزرگتر باشد تصميمات زيادتري در آن بايد اتخاذ گردد. طبيعي است كه در چنين شرايطي ايجاد تعادل و توازن در كم و كيف تصميمات به مراتب مشكل‌تر خواهد بود و لزوم تشخيص و تفكيك فعاليت‌ها در واگذ اري اختيارات و تعيين خط مشي هاي مديريت در رده هاي عمومي ( سلسله مراتب سازماني) و افقي ( توزيع تخصصي و حوزه كار ) سازمان اهميت بيشتري مي‌يابد .

در سازمان‌هاي بزرگ بدون واگذاري اختيارات مناسب و معقول براي اتخاذ تصميم بايد به تعداد زيادي از مديران و متخصصين مشورت كرد كه طبيعي است هر يك از اين مشورت ها تصميم گيري را كند كرده ، هزينه ها را افزايش مي دهد . لذا براي كاهش مراحل و كم كردن هزينه هاي تصميم گيري اختيارات بايد تا جايي كه ممكن است گسترده گرديده ، غيرمتمركز و پويا شود.

4ـ  سابقه اداره و فرهنگ سازمان :

پيشينه و فرهنگ سازمان در محدوده اختيارات تفويضي مؤثر است. در سازمان هايي كه مسئولين يا مالكين آنها مديريت سازمان را به عهده دارند ميل به تمركز اختيارات بيشتر است و اين قبيل بدان ميل دارند كه تصميمات راخود رأساً اتخاذ كنند .

5 ـ بينش مديران يا فلسفه مديريت :

بينش و الگويي كه هر مدير براي ادارة امور اتخاذ مي كند به ميزان و گستردگي اختيارات واگذاري از سوي او اثر مي‌گذارد. برخي از مديران تحمل و حوصله اظهار نظر و مداخله ديگران را در اختيارات مربوطه به خود ندارند و برخي هم به لحاظ لذا بردن از مقام نمي خواهند اختيارات شان را از دست بدهند حتي بعضي ها اختيارات شغل قبل از مديريت را هم نگه مي‌دارند .

6 ـ  تمايل به استقلال :

هرچه كه كاركنان و مديران اجرايي در محل جغرافيايي دورتري از مديران سطوح تصميم گير باشند به استقلال در آنان به طور طبيعي و الزامي زيادتر مي شود. بنابراين مديراني كه در مناطق پراكنده و دور افتاده مشغول خدمت اند از پيمودن يك مسير طولاني اتخاذ ابزار نگراني مي كنند و همواره مقامات مركزي را به عنوان افرادي كه از موقعيت و مسائل و مشكلات آنان بي اطلاع‌اند، در نظر مي گيرند. نهايتاً آنكه چنانچه به تناسب بعد مسافت و پراكندگي جغرافيايي فعاليت هايي سازمان ، اختيارات معقول و منطقي واگذار نگردد ، خود به خود اين مسئله موجب كندي تصميمات و نهايتاً تطويل امور و بي روحيه شدن و فرار نيروهاي متخصص و توانمند مي گردد.

7 ـ كمبود مديران :

فقدان يا كمبود مديران توانا و با تجربه ، به طور طبيعي دامنه عدم تمركز و تفويض اختيار را محدود مي‌سازد. چرا كه مديران سطوح بالاتر براي تفويض اختيار بايد ، مديران قوي و مجرب سراغ داشته باشند. هر چند مديران سطوح بالاتر براي پرورش مديران سطوح بعد از خود بايد برنامه هايي داشته باشند كه تفويض اختيار و اعتقاد و عمل به آن در جاري خود مي‌تواند بخشي از اين برنامه باشد. در شرايطي كه سازمان با كمبود مديران مجرب و توانا روبرو باشد، مؤثرترين برنامه ها مي تواند، اقدامات آموزشي باشد كه در طي آن توانايي هاي تخصصي و حرفه اي مديران رشد و توسعه يابد.

 8 ـ تكنيك ها و سازوكارهاي كنترلي :

عامل ديگري كه در يك سازمان بر دامنه و محدودة تفويض اختيار مؤثر اقع مي‌گردد، روش ها و تكنيك هاي كنترلي موجود در هر سازمان است . روش‌ها و سازوكارهاي كنترلي عاملي است كه از استفاده صحيح اختيارات ، خيال مديران واگذار كننده را راحت مي‌سازد . مديران و يا سازمان هايي كه قادر به استقرار اين گونه تكنيك ها نيستند ، طبيعتاً از واگذاري اختيارات خودداري مي‌كنند.

همان گونه كه قبلاً ذكر شده تفويض اختيار و عدم تمركز سازماني نبايد به از دست دادن كنترل مدير به اوضاع بيانجامد و مدير را با «اين» و يا «آن» روبرو كند. واگذاري اختيارات ، رها كردن بي قيد و شرط تصميم گيري ها نيست و در عين حال به معني گريز و رهايي از «مسئوليت و الزام به جوابگويي در مقابل مراجع بالاتر» نيز نمي باشد.

9ـ  عمليات غيرمتمركز :

پراكندگي جغرافيايي عمليات اجرايي و ضرورت و خدمات انجام شدن عمليات در يك جغرافياي گسترده ، درجة تفويض اختيار را تحت تأثير قرار مي‌دهد. ضرورت انجام شدن عمليات به صورتي غيرمتمركز مسأله اي تكنيكي و پيچيده است كه ساختار سازماني را سخت تحت تأثير قرار داده و به تبع خود درجه تمركز يا عدم تمركز سازماني را تعيين مي كند.

وقتي عواملي از قبيل صرفه جويي در انجام كارها ، استفاده مطلوب از امكانات فيزيكي ، تأمين مواد در محل اجراي عمليات، تأمين نيروي انساني در محل يا دسترسي بيشتر به مشتريان مطرح مي‌گردد، عواملي كه با وسيع تر شدن ميدان هر كار ، بيشتر خود را نشان مي دهند، ضرورتاً عمليات غيرمتمركز به وجود آمده . گستره جغرافيايي و عدم تمركز عمليات اجرايي نيز خود به خود بر ميزان اختيارات واگذاري ، مؤثر واقع مي‌گردد پس رابطه مستقيم وجود دارد بين عمليات اجرايي گسترده و غيرمتمركز و عدم تمركز سازماني يا روند غيرمتمركز توزيع اختيارات.

البته عكس اين مطلب لزوماً درست نيست كه چنانچه عمليات اجرايي در يك منطقه متمركز باشد، اختيارات هم بايد كلاً متمركز باشد چرا كه ضرورت هاي ديگري همچون : گستردگي و تنوع تصميمات ، سرعت موردنياز در اتخاذ تصميم و مسائل ديگري كماكان واگذاري و تفويض اختيار را در شرايط متمركز فعاليت ها ، از مقبوليت و ضرورت كافي برخوردار مي سازد.

10ـ پويايي و آهنگ تحولات :

درجه رشد و توسعه هر سازمان به حدود و دامنه اختيار در آن سازمان وابسته است . وقتي سازماني عزم توسعه و بهبود كرده است و فلسفه پرورش مديران خود را جدي گرفته لذا به تفويض اختيار نظراً و عملاً اقدام مي كند و عوارض و حتي اشتباهات مربوطه را در برابر رشد و توسعه سازمان كه بخشي مهم از آن رشد و توسعة توانايي ها و بينش انسانهاست، تحمل كرده و پذيرا مي‌شود.

11ـ  عوامل و آثار محيطي :

آنچه تا قبل از اين موضوع مطرح شد، شايد به تعبيري عوامل دروني يا درون سازماني مؤثر بر دامنه و محدودة «تفويض اختيار» در يك سازمان بود ولي بايد پذيرفت كه عوامل خارجي يا محيطي سازمان نيز به اين مهم چه از باب كمي و چه از نظر كيفي اثر مي‌گذارند . عوامل محيطي يا خارجي معمولاً عواملي هستند كه كنترل آنها از قدرت و توان مديريت سازمان عمدتاً خارج بوده ولي بر  فرآيندها و موضوعات سازمان مؤثرند. در رابطه با دامنه و محدوده تفويض اختيار ، عوامل محيطي مي تواند مشتمل بر قوانين و مقررات عمومي، اوضاع سياسي و بين المللي كه تكنولوژي ، سياست هاي پولي و مالياتي و مواردي مشابه آنها باشد.

در مجموعه بايد گفت مقولة « واگذاري يا تفويض اختيارات» همچون ساير موضوعات مديريت علمي و مدرن به عوامل گوناگون بستگي دارد و لذا تشخيص دامنة اين مهم براحتي قابل انجام نيست مگر آن كه اين امر با رعايت ملاحظات فني مربوط و به پشتوانه شناخت دقيق شرايط و ضرورت هاي حاكم بر هر سازمان ، تدوين و تعيين گردد. در تعيين معقول و منطقي حدود اختيارات تفويضي نبايد دچار افراط و تفريط هاي هيجاني و يا سليقه اي شد و اين مهم بايد با ملاحظه نقاط قوت و ضعف «عدم تمركز سازمان» كه اكنون به ميزان قابل توجهي پس از تجربيات مكرر بشري به دست آمده است ، صورت پذيرد. /ح

 

منابع :

1ـ  تئوري سازمان، استيفن رابينز ، ترجمه دكتر سيد مهدي الواني ـ حسن دانايي فرد ، انتشارات صفار.

2ـ  نشريه اصلاح و تربيت ، ش 50 ، اسماعيل هاشمي فر.

3ـ نشريه مديريت (آبادي) ، ش 39 ، دكتر ميرمحمد عباس زادگان.

4ـ نشريه تعاون ـ ش 168 ، سيد مهدي ميرحسيني زواره .

تفکر سیستمی (قسمت سوم)

تاریخچه مباحث سیستمی

 

تاريخچه نظريه سيستمها را از دو ديدگاه مي توان بررسي نمود. ديدگاه اول  براي بررسي روند توسعه نظريه سيستمها ترجيح مي دهد به بررسي روند تحولات و رويدادهايي بپردازد که در دانشگاه هاي آمريکا ( و بخصوص دانشگاه MIT ) در سالهاي 1940 تا 1970 رخ داد . ديدگاه دوم به بررسي روند تحول در شيوه هاي نگرش به جهان و متدولوژي علم در سطح جهان مي پردازد . آنچه در پي مي آيد ، خلاصه اي از دو نگرش فوق است .

 

الف) تحولات دانشگاه MIT :

پس از جنگ جهاني دوم ، سه جهش در دانشگاه MIT بوجود آمد که هريک 10 سال به درازا کشيد . در اين جهش ها انديشه و علم پيشرفت هاي بزرگي کردند و دنيا با شناخت هاي جديدي از سايبرنتيک(Cybernetics)  گرفته تا حادترين مسئله روز يعني محدوديت رشد اقتصادي آشنا شد .

در جريان بسط و نشر و حرکت و تحول افکار و آراء ، رشته  هاي گوناگون دانش ، از روشها و لغات و اصطلاحات يکديگر استفاده مي کنند و به اين ترتيب زمينه هاي بکر و دست نخورده بارور مي شوند .

در سالهاي 1940 تا 1950 رابطه ميان ماشين و ارگانيسم مورد مطالعه قرار مي گيرد . در اين دوران مفاهيمي همچون بازخور (Feedback) که تا آن زمان در مورد ماشين ها بکار مي رفت ، در مورد ارگانيسم نيز بکار رفتند و راه پيدا شدن دو دانش جديد يعني اتوماسيون و انفورماتيک هموار گرديد .

در دهه 1940 چندين سمينار (بيش از ده مورد) برگزار شد که در آنها متخصصيني از رشته هاي مختلف (از مکانيک و الکترونيک تا زيست شناسي و فيزيولوژي و رياضيات ) شرکت جستند و به تبادل اطلاعات و نظريات پرداختند . دانشمندان کم کم دريافتند که برخي مسائل فقط با همکاري متخصصان رشته هاي مختلف قابل حل اند . به عبارت ديگر ، بررسي و حل برخي مسائل به ديدگاهي فراتر از ديدگاه يک رشته خاص نياز دارد .

در سال 1948 کتاب "سايبرنتيک" (علم مربوط به چگونگي ارتباطات در انسان و ماشين) توسط وينر (Norbert Wiener) منتشر شد. وينر استاد درس رياضي در دانشگاه MIT بود که در پروژه ساخت و به کارگيري دستگاههاي نشانه گيري خودکار براي توپ هاي ضدهوايي  با همکاري مهندس جواني بنام جولي ين بيگلاو (Julian Biglow) شرکت جست و به دنبال آن شباهتهايي بين ناهنجاريهاي رفتاري در اين دستگاهها و بعضي اختلالات در بدن انسان ( که در پي آسيب ديدگي مخچه بوجود مي آيند ) پيدا کردند .

بررسي هاي انجام شده در آن زمان نشان مي داد اگر مخچه انسان آسيب ببيند ، بيمار قادر نخواهد بود حتي ليوان آب را بردارد و بنوشد . آنقدر لرزش دستهاي بيمار زياد مي شود که سرانجام محتوي ليوان را به بيرون خواهد ريخت . با توجه به شباهت اين اختلال با اختلال موجود در دستگاههاي هدف گيري خودکار هواپيما ، نتيجه گرفتند که براي کنترل حرکاتي که جهت به انجام رساندن مقصود معيني انجام مي شوند ، اولا بايد اطلاعاتي در دست داشت و ثانيا اين اطلاعات بايد در مدار بسته اي گردش کنند . در اين مدار بسته ، نتايج و آثار حرکات و فعاليت ها ارزيابي و سپس براساس تجارب گذشته ، حرکات بعدي تعيين مي گردد . بدين ترتيب بازخور منفي (Negative Feedback) مطرح شد که هم در تجهيزات و هم در انسان بکار مي رفت .

در سال 1948 ، کتاب "نظريه رياضي ارتباطات" نيز توسط شانون (Shannon) منتشر شد و دو کتاب فوق مبناي سايبرنتيک و نظريه اطلاعات قرار گرفتند .

در دهه 1950 دوباره توجه از ارگانيسم به سوي ماشين منعطف مي شود و مفاهيمي همچون حافظه و فراگيري در مورد ماشين هم بکار مي رود و به اين ترتيب مقدمات پديد آمدن دانش هاي نويني همچون بيونيک (علمي که مي کوشد ماشين هاي الکترونيکي را به تقليد از بعضي از دستگاههاي موجودات زنده بوجود آورد . ) و هوش مصنوعي بوجود مي آيد .

در دهه 1960 در زمينه سايبرنتيک و ديناميک سيستم پيشرفت هاي مهمي بوجود آمد. جي فارستر (Jay Forrester) در سال 1961 به سمت استادي در مدرسه مديريت دانشگاه MIT برگزيده شد و مبحث ديناميک صنعتي (Industrial Dynamics) را بوجود آورد . هدف او از طرح اين موضوع آن بود که سازمانها و موسسات صنعتي را همانند سيستمهاي سايبرنتيک بنگرد و از راه شبيه سازي (Simulation) ، نحوه کارشان را دريابد . او در سال 1964 ديناميک صنعتي را به سيستم هاي شهري نيز تعميم داد و ديناميک شهري (Urban Dynamics) را مطرح نمود و بدنبال آن در سال 1971 با انتشار کتاب ديناميک جهان(World Dynamics ) ، رشته ديناميک سيستمها (System Dynamics) را بنيان نهاد .

 

ب ) تحولات متدولوژي علم :

طبق ديدگاه دوم ، شيوه هاي تفکر را به سه گروه تقسيم مي کنند :

1.      کل گرايي اوليه :

اين شيوه تا رنسانس ، روش غالب تفکر بود . اين دوره را دوران حاکميت فلسفه ها و وجود علامه ها ( که از هر موضوعي ، مقداري مي دانستند ) مي شناسند . در اين دوران به زنجيرة علت ها اعتقاد داشتند اما خيلي سريع به خدا مي رسيدند ( علتهاي وسطي بسياري را حذف مي کردند ) .

انسانها خيلي چيزها را مي ديدند اما توجيهي براي آن نداشتند و آنرا به علت نهايي ( خدا ) متصل مي کردند . در قرن شانزدهم همه رویدادهایی را که از شناخت آن عاجز بودند به خدا نسبت می دادند. چرا محصول از بین رفت؟ خدا خواست. چرا زمین می لرزد؟ مشیت پروردگار است . چه چیز عامل نگهداری ستارگان است؟ خدا.

يک اشکال عمده کل گرايي اين بود که رشد نداشت .

2.      جزء گرايي :

تفکر جزءگرا از زمان تمدنهاي باستاني وجود داشته است و آنرا برخاسته از انديشه فلاسفه يونان باستان مي دانند . تفکر جزءگرا هر پديده اي را ابتدا به اجزاء کوچکتر تقسيم مي نمايد و مي خواهد با مطالعه رفتار هر يک از اجزاء ، به رفتار پديده اصلي دست يابد . به عبارتي رفتار پديده اصلي را حاصل جمع رفتار اجزاء آن مي داند . رنه دکارت ، فيلسوف فرانسوي (1650-1596) که خود از طرفداران اين نظريه است ، اصولي را براي آن وضع نموده است . دکارت مي گويد شخص بايد در برخورد با هر پديده اي از اصول زير پيروي نمايد:

a.       تنها چيزي را بپذيرد که برايش حقيقتي روشن باشد

b.       هر مسئله اي را حتي الامکان به اجزاء و عناصر کوچکتر تجزيه کند

c.       کار خود را با بررسي ساده ترين عنصر آغاز نمايد سپس بتدريج و با شيوه اي منظم ، به مطالعه عناصر پيچيده تر پردازد تا سرانجام به ويژگي هاي پديده اصلي پي ببرد يا دلايل رفتار خاص آن پديده را دريابد .

وقتي شيئي ناشناخته اي به بچه بدهيد ، اجزاء آن را از هم جدا مي کند تا بفهمد چگونه کار مي کند . يعني با درک اينکه اجزاء چگونه کار مي کنند ، سعي مي کند درکي از کل بدست آورد .

روش فوق ،  يک فرآيند 3 مرحله اي است :

1)      چيزي که بايد شناخته شود ، تجزيه مي گردد .

2)      تلاش مي گردد رفتار اجزاء جدا شده از يکديگر ، درک شود .

3)      تلاش مي شود درک مربوط به اجزاء ، جهت درک کل ، مونتاژ گردد .

پس از رنسانس، روش فوق، روش غالب و فراگير علمي شد و به آن تحليل گويند . دراين دوران ، دانشمندان ، جزء کوچکي را انتخاب و دقيق مي شوند .  اين روش چنان غالب شد که ما امروزه "تحليل يک مسئله" را با "تلاش جهت حل يک مسئله" برابر مي گيريم . اگر از اکثر ما روشي جايگزين براي روش تحليل بخواهند ، در مي مانيم . مشاهده و آزمون دو اصل مهم در اين دوران است .

طبق روش تحليل، براي درک يک چيز ، بايد آن را بصورت فيزيکي يا مفهومي تجزيه کنيم . سؤال اين است که اجزاء را چگونه بفهميم ؟ جواب : اجزاء را نيز تجزيه کنيد .

سؤال بعدي که مطرح مي شود  : آيا اين فرآيند انتهايي دارد ؟

براي کسي که معتقد باشد درک کامل جهان امکان پذير است ، جواب سؤال فوق مثبت خواهد بود. اجزاء نهايي را عنصر (Element  ) مي نامند . اگر چنين اجزائي وجود داشته باشند و ما بتوانيم آنها و رفتارشان را درک کنيم ، درک کامل جهان ، ممکن خواهد شد .

اعتقاد به امکان تقليل (Reduce ) هر واقعيت به عناصر نهايي بخش ناپذير را Reductionism گويند .

تاثير روش فوق را در تاريخ تمام علوم مي توان مشاهده نمود :

·          در فيزيک و شيمي : اعتقاد بر اين بود که همه اشياء فيزيکي قابل تقليل به ذرات غير قابل تقسيم ماده به نام "اتم" هستند . ( مربوط به قرن 19 و جان دالتون )

اعتقاد بر اين بود که اتمها دو ويژگي دروني بنام ماده و انرژي دارند . فيزيکدانان تلاش کردند درک خود از طبيعت را بر اساس درک خود از اين عناصر بنا نمايند .

شيميدان ها نيز عناصر را در جدول تناوبي قرار مي دهند .

·          در زيست شناسي : تمام موجودات زنده  قابل تقليل به يک عنصر بنام "سلول"  هستند .

يکي از مباحثي که در برخي از رشته ها (مثل روانشناسي و جامعه شناسي) در مورد آن بحث فراوان شد ، اين بود که عنصر در آن رشته چيست .

يکي از مشکلاتي که در جزء گرايي بوجود آمد ، اين بود که دانشمندان با هم مرتبط نبودند . هر کدام يک جزء را گرفتند و دستاوردهاي رشته هاي مختلف با يکديگر همخواني نداشت .

 

وقتي عناصر چيزي را تعيين و درک نموديم ، ضروري است  اين درک را جهت درک کل ، مونتاژ نماييم . براي اين کار نياز به تشريح روابط بين اجزاء يا چگونگي تعامل آنها داريم . در عصر ماشين اعتقاد براين بود که فقط رابطة علت و معلولي ( Cause-effect ) براي شرح تعاملات ، کافي است . به عبارت ديگر اعتقاد براين بود که هر چيزي ، معلول يک علت است و شانس يا انتخاب معني ندارد . علت ، معلول را به طور کامل مشخص مي کند . اعتقاد فوق را تعين گرايي (Determinism ) گويند .

طبق تعريف ، وقتي رابطه علت و معلول بين دو چيز وجود دارد ، بدين معني است که علت براي معلول شرط لازم و کافي است. معلول بدون اين علت رخ نمي دهد . اگر علت وجود داشته باشد ، حتماً معلول هم وجود خواهد داشت .

در اين دوران تلاش شد پديده هاي طبيعي را بدون استفاده از مفهوم "محيط" درک نمايند . مثلاً در قانون "سقوط آزاد اجسام" ، اصطلاح "آزاد" بمعني سقوط بدون تأثيرات محيطي است . تحقيقات معمولاً در آزمايشگاه انجام مي شود که کمک مي کند از محيط تأثير نگيريم .

تفکري که از تحليل استفاده نموده و معتقد به Reductionism وDeterminism باشد ، تفکر مکانيستي (Mechanistic) ناميده مي شود . طبق اين تفکر ، دنيا بصورت يک ماشين در نظر گرفته مي شود و معتقد است  رفتار جهان بوسيله ساختار داخلي آن و قانون عليت قابل تعيين است . 

تفکر مکانيستي در علوم تجربي موجب پيشرفت هاي بسياري شد و علوم رشد کردند . بتدريج تفکر مکانيستي در علوم انساني و مديريت نيز بکار رفت ولي ماهيت موضوع اين علوم بگونه اي بود که با تفکر مکانيستي سازگار نبود .

 

3.      نظريه سيستمها :

نظريه سيستمها در سال 1940 بوسيله برتالنفي Von Bertalanffy) (Ludwig مطرح شد. برتالنفي مخالف تقليل گرايي بود و نظريه خود را تحت عنوان نظريه سيستم هاي عام (General Systems theory ) منتشر کرد .

نظريه سيستمها بر اين اصل استوار است که :

در عمق تمام مسائل ، يک سري اصل و ضابطه موجود است که بطور افقي تمام نظام هاي علمي را قطع مي کند و رفتار عمومي سيستمها را کنترل مي نمايد . يعني مي توان به يک سري از اصول و ضوابط اوليه دست يافت که تعريف کننده رفتار عمومي سيستمها صرفنظر از نوع آنهاست. اين بدان معنا نيست که يک تئوري عمومي بتواند جايگزين تئوري هاي خاص نظامهاي علمي مختلف گردد ، بلکه فقط سعي دارد بصورت يک هدايت کننده (مانيتور) عمل نمايد. کوشش براي ديدن کل ، اصل ادعايي است که روش سيستمها در برخورد با مسائل براي خود قائل است .

بيش از 100 نظام مختلف علمي (Discipline) وجود دارد که هر کدام دنيا را از ديد خود مي بينند. اما طبيعت ، مسائل را بنحوي که دانشگاهها خود را تقسيم کرده اند ، تقسيم بندي نکرده است . بلکه هر مسئله داراي ابعاد و جنبه هاي مختلفي است که درک آن احتياج به يک ديد چند بعدي دارد .

ولي آنچه در واقعيت رخ داد ، کم شدن تدريجي ارتباط بين علوم مختلف در طول زمان بود . بنابراين ضرورت ايجاد رشته هايي که ماهيت ميان رشته اي داشته باشند ، حس شد . رشته هايي همچون مهندسي پزشکي( بيو الکتريک و بيومکانيک ) ، فيزيک پزشکي ، بيوشيمي و ... در اثر همين احساس ضرورت بوجود آمدند . در اين رشته ها ، جمع شدن ديدگاههاي مختلف ، باعث هم افزايي ( Synergy ) مي گردد .

بعنوان مثال ، در بسياري از رشته ها مفهوم ارتباط يک چيز با محيطش وجود دارد . مثل الکترون ، اتم ، مولکول ، سلول ، گياه ، حيوان ، انسان ، خانواده ، قبيله ، شرکت، دانشگاه ، هر کدام از موارد فوق تحت تأثير محيط خود هستند و با آن ارتباط دارند.

 

يکي از نکاتي که ماهيت نظريه سيستم ها را بهتر روشن مي کند ، وجود تنوع زياد در رشته و تخصص افراد موثر بر نظريه سيستمها است . اين موضوع بخوبي نشان مي دهد که نظريه سيستمها ، يک مبحث ميان رشته اي است . به عنوان مثال در جدول ذيل نام و تخصص چند تن از بزرگان مبحث سيستمها ارائه شده است :

 

فرد	تخصص
Jay W. Forrester	مهندسي برق ، ديناميک سيستم
Kenneth E. Boulding	اقتصاد
Stafford Beer	مديريت
Lwdwig Von Bertalanffy	بيولوژي ، نظريه سيستمهاي عام
John Von Neuman	رياضي
Warren McCulloch	فيزيولوژي اعصاب
W. Ross Ashby	بيولوژي ، سايبرنتيک
Russel L. Ackoff	معماري ، فلسفه علم ، تحقيق در عمليات ، سيستمها

 

 

طبقه بندی سیستمها

طبقه بنديهاي مختلفي از سيستمها وجود دارد که در اين جا سه نمونه از آن ذکر مي شود :

الف -  طبقه بندي رفتاري

در اين طبقه بندي از دو معيار هدف و روش رسيدن به هدف ، استفاده مي گردد . بر اين اساس چهار نوع مشهور از سيستمها تعريف مي گردد :

1.      سيستم حافظ حالت (State-Maintaining System) سيستمي است که نه هدف و نه روش رسيدن به هدف را خودش انتخاب نمي کند بلکه از قبل در ساختار آن گنجانيده شده است . اين سيستم فقط در برابر تغييرات عکس العمل نشان مي دهد . آنچه اين سيستم انجام مي دهد بطور کامل بستگي به رويداد علت رفتار و ساختار آن دارد . به عنوان مثال سيستم حرارتي يک ساختمان را در نظر بگيريد که بطور خودکار دماي ساختمان را در مقدار مشخصي نگه مي دارد . مثال ديگر قطب نماست که همواره به جهت مشخصي اشاره دارد . سيستمهاي حافظ حالت قادر به يادگيري نيستند چون خودشان رفتارشان را انتخاب نمي کنند . به عبارت ديگر با تجربه بهبود نمي يابند .

 يک سيستم حافظ حالت بايد قادر باشد بين تغييرات حالتي که در سيستم يا محيط رخ مي دهد تشخيص و تميز قائل شود .

2.      سيستم هدفجو (Goal-Seeking System) سيستمي است که هدف را خودش انتخاب نمي کند اما روش رسيدن به هدف را خود انتخاب مي نمايد . هدف اين سيستم رسيدن به حالت مشخصي است و قادر به انتخاب رفتار است . اين نوع سيستمها اگر حافظه داشته باشند ، مي توانند در طول زمان کارايي خود را افزايش دهند . به عنوان مثال سيستمهاي با راننده خودکار را در نظر بگيريد .

وجودي که بتواند رفتارهاي مختلف داشته باشد (راههاي مختلف را برگزيند ) ، اما در محيط هاي گوناگون فقط يک نتيجه را حاصل نمايد , سيستمي هدفجو است .

3.      سيستم هدفمند (Purposeful System)  هم هدف و هم روش رسيدن به هدف را خودش انتخاب مي نمايد . انسانها مشهورترين مثال اين نوع سيستم هستند . رفتار يک موجود هدفمند , هرگز تماما از بيرون تعيين نمي شود و حداقل بخشي از آن ناشي از انتخاب و تصميم خود موجود است .سيستم هدفمند حتي تحت شرايط ثابت محيطي نيز مي تواند هدفش را تغيير دهد .

4.      سيستم آرمانمند (Ideal-Seeking System ) سيستمي است که به جاي هدف ، يک آرمان را دنبال مي کند .

 

براي روشنتر شدن طبقه بندي رفتاري سيستمها لازم است چند اصطلاح زير را تعريف نماييم :

a.       هدف (  Goal  ) : مي توان در يک دوره زماني مشخص به آن رسيد.

b.       منظور ( Objective ) : در يک دوره مشخص نمي توان به آن رسيد اما در دوره طولاني تر امکان تحقق دارد . تعقيب يک منظور ، مستلزم توانايي تغيير هدف است . يعني وقتي يک هدف بدست آمد ، هدف بعدي تعقيب شود .

c.       آرمان ( Ideal ) : در هيچ دوره زماني بدست نمي آيد اما بدون محدوديت مي توان به آن نزديک شد . مفهوم آرمان همانند مفهوم حد(Limit) در رياضيات است که تابع به آن نزديک مي شود ولي هرگز به آن نمي رسد.

سيستم آرمانمند ، سيستمي است که وقتي يکي از اهداف يا منظوراتش بدست آمد ، هدف يا منظور ديگري ( که به آرمان نزديکتر است) را دنبال مي کند . بنابراين يک سيستم آرمانمند ، يک مفهوم کمال(Perfection) دارد و بطور سيستماتيک آنرا تعقيب مي کند .

d.       رويداد ( event ) :  وقوع تغيير در يک يا چند مورد از ويژگيهاي سيستم يا محيط آن است . به عنوان مثال , در سيستم روشنايي يک ساختمان , پريدن فيوز (رويداد داخلي) و فرارسيدن شب (رويداد محيطي) دو رويداد هستند .

e.       عکس العمل ( reaction ) : يک رويداد از سيستم است که , يک رويداد ديگر درهمان سيستم يا محيط آن وجود دارد که براي رويداد فوق کافي (sufficient) است . بنابراين عکس العمل يک رويداد در سيستم است که به صورت قطعي و معين , معلول رويداد ديگري در سيستم يا محيط آن است . به عنوان مثال بدن انسان در مقابل داروي خواب آور , عکس العمل نشان داده و به خواب مي رود .

f.        پاسخ ( response ) :رويدادي از سيستم است که رويداد ديگري (از سيستم يا محيط آن) براي وقوع آن لازم است اما کافي نيست . به عنوان مثال روشن شدن لامپ به دليل برقراري جريان برق , يک عکس العمل توسط لامپ است اما اگر شخصي به خاطر تاريک شدن هوا , کليد را فشار دهد , در مقابل تاريک شدن هوا پاسخ داده است .

g.       عمل ( act ) : رويدادي از سيستم است که براي وقوع آن , هيچ رويداد ديگري نه لازم است نه کافي .

h.       سيستم reactive  , سيستمي است که همه تغييرات آن , عکس العمل است . سيستم responsive سيستمي است که امکان پاسخگويي دارد .

i.        سيستم حافظ حالت , در مقابل تغييرات فقط عکس العمل نشان مي دهد . سيستم هدفجو پاسخ مي دهد چون قادر به انتخاب رفتار خويش است .

 

ب-   طبقه بندي بولدينگ

بولدينگ , سيستمها را به 9 سطح تقسيم مي کند بنحويکه قوانين سطوح پايين تر در سطوح بالاتر نيز صادق است . ولي سطوح بالاتر , هريک داراي خصوصيات خاصي است که آنرا از سطوح قبلي متمايز مي کند :

1.     ساخت ( structure )

قوانين استاتيک , توجيه کننده رفتار اين سطح است . مثال آن صندلي است .

2.     سيستمهاي متحرک يا بطور کلي حرکت ( motion )

قوانين ديناميک , توجيه کننده خصوصيات اصلي اين سطح است . حرکات و تغييرات اين سيستمها از پيش شناخته شده و معلوم است .

3.     سايبرنتيکس ( cybernetics )

سيستمهايي هستند که توسط مکانيزم بازخور کنترل مي شوند . ترموستات ساده ترين و کامپيوتر جالبترين پديده اين سطح است . فهم سايبرنتيک , قدم اول در بررسي رفتار سيستم هاي سطح بالاتر است .

4.     تک ياخته يا سلول ( cell )

پديده حيات در اين سطح ظاهر مي شود .

5.     گياهان

کار گروهي بين سلولها , تقسيم کار و اجتماع سلولي مربوط به اين سطح است .

6.     حيوانات

در اين سطح , گيرنده هاي اطلاعاتي براي تشخيص علامات بوجود مي آيد . حيوانات کوشا براي حفظ و بقاي خويش هستند .

7.     انسان

شايد انسان تنها موجودي است که مي داند که مي ميرد .گيرنده هاي اطلاعاتي در اين سطح به تکامل خود مي رسند و با درک بعد زمان و قدرت تشخيص و تحليل علامات و اطلاعات و ربط آنها به يکديگر , انسان تصويري از محيط براي خود مي سازد و مداخله آن تصوير بين محرک و عکس العمل , شناخت و پيش بيني عکس العمل را مشکل مي سازد .

انسان قدرت اداره کردن اطلاعات نمادي را دارد . زبان انساني ويژگي هايي دارد که در هيچ موجود ديگري وجود ندارد .

8.     نظام اجتماعي ( social system )

پيچيده ترين سطح سيستم هاي باز است .واحد اين سيستم ها انسان نيست بلکه نقشي است که به وي واگذار شده است .

مديريت را مهندسي سطح هشتم سيستم ها دانسته اند .

9.    سيستمهاي ناشناخته

 

ج-  طبقه بندي بر اساس هدفمندی سيستم و اجزاء :  

بر اساس هدفمند بودن سيستم و اجزاء تشکیل دهنده آن,سيستمها را به صورت زير تقسيم مي کنند:

1.     سيستم هاي جبري

سيستم هايي که نه خودشان به عنوان يک کل و نه اجزايشان از خود هدفي ندارند . سيستمهايي هستند که رفتارشان جبري است . ماشينها نمونه کامل اين گونه سيستم ها هستند . مثلا اتومبيل , بادبزن برقي و ساعت نمونه هايي از سيستم هاي جبري محسوب مي شوند . اگر چه سيستم هاي جبري از خود هدف و مقصودي ندارند اما غالبا در خدمت اهداف يک و يا چند وجود خارج از خودشان مثلا سازندگان , کنترل کنندگان و يا استفاده کنندگانشان هستند .

2.     سيستم هاي جاندار

سيستم هاي جاندار از خود هدف دارند اما اجزاي آنها چنين نيستند . آشناترين مثال براي اين دسته از سيستم ها , حيوانات و از جمله انسان هستند .

امروزه حيات با مفهوم "خودتجديدشوندگي" تعريف مي شود که که خودتجديدشوندگي عبارت است از نگاهداشت واحدها و کليت در حالي که اجزاء پيوسته و يا به صورت ادواري از هم جدا شوند , بازسازي شوند , به وجود آيند و نابود شوند , توليد شوند و به مصرف رسند .

3.     سيستم هاي اجتماعي

سيستم هاي اجتماعي از قبيل شرکت ها , دانشگاهها و انجمن ها اهدافي براي خود دارند و دربردارنده اجزايي هستند که آنها نيز براي خود اهدافي را دارا هستند .

4.     سيستم هاي زيست محيطي

اين گونه سيستم ها بر خلاف سيستم هاي اجتماعي از خود هدفي ندارند , در عين حال به اهداف اجزاي خود از جمله ارگانيسم ها و سيستم هاي اجتماعي خدمت مي کنند .

 

در طول تاريخ معمولا سيستم هاي پيچيده تر را با ضوابط سيستم هاي ساده تر بررسي و مطالعه کرده اند . مثلا يک زماني سعي مي کردند جانداران را به صورت مکانيکي بررسي نمايند اما مشخص شد که جنبه هاي اصلي ارگانيسم ها در تلقي مکانيستي از آنها منظور نشده است .

سيستم هاي اجتماعي را هم نگرش مکانيکي و هم با نگرش ارگانيسمي بررسي کرده اند .مثلا در جامعه شناسي مفهوم "فيزيک اجتماعي" مطرح شد . مثلا مي گفتند فرد در نظام اجتماعي مانند نقطه مکانيکي است و محيط اجتماعي او مثل ميدان نيرو . بنابراين مي توان فرمول هاي مکانيکي را در پديده هاي اجتماعي بکار برد .  

در سازمانها نيز وضعيت مشابهي وجود داشت . يک شرکت را ماشيني مي دانستند که صاحبش بوجود آورده تا در خدمت اهداف او باشد . مالکان کنترلي نامحدود نسبت به آنچه که ايجاد کرده بودند , داشتند . اجزاي انساني شرکت , به مثابه اجزاي قابل تعويض ماشين ها تلقي مي شدند . تنها تکليف کارفرما در برابر کارگر , پرداخت دستمزد بود . کارگر ماشيني است که اگر يک سکه در آن بيندازي يک واحد کار دريافت مي کني و اگر دو سکه بيندازي , دو واحد کار دريافت خواهي کرد .

وقتي اندازه و پيچيدگي سازمانها افزايش پيدا کرد  , اداره کردن آنها به مثابه ماشين ديگر اثربخشي سابق را نداشت . نامتمرکز کردن کنترل ضرورت پيدا کرد و اين امر با مفهوم مکانيستي سازمان , سازگار نبود .

به عنوان مثالي از عدم اثربخشي الگوهاي مکانيکي , مسئله شکايت اهالي يک مجتمع تجاري از کندي آسانسورهاي مجتمع مطرح مي شود :

به دنبال شکايت اهالي مجتمع , يک شرکت مشاوره در زمينه آسانسور دعوت شد . آنها در بررسي ها متوجه شدند که زمان انتظار براي آسانسور زياد است و لذا امکان اضافه کردن آسانسور , تعويض آسانسورها و استفاده از کنترل کامپيوتري جهت استفاده بهتر از آسانسورها را بررسي و به اين نتيجه رسيدند که عملي نيست و گفتند مسئله راه حل ندارد .

يک روانشناس پيشنهاد نمود که مسئله در اصل کندي آسانسور نيست بلکه رنج انتظار براي آسانسور است . بنابراين مي توان کاري کرد که کساني که منتظر آسانسور هستند , سرگرم شوند . او پيشنهاد کرد که در سالن انتظار آسانسور , آينه نصب شود تا افراد بتوانند هم سر و وضع خودشان را ببينند و هم (بدون جلب توجه ) ديگران را نظاره نمايند . آآينه ها کار گذاشته شد و شکايت ها قطع گرديد .

نگرش ارگانيسمي به سازمانها نيز تجربه شده است . مثلا مي گفتند سازمان يک موجود زيست شناختي با مغز واحد است . سازمان به دو بخش تقسيم مي شد :

1- مديريت (جانشين مغز) 

2- واحد عمليات (جانشين تن)

واحد عمليات محدود و مقيد بود به ارائه واکنش هاي از پيش تعيين شده نسبت به دستوراتي که از مديريت واصل مي شد .

کم کم اثر بخشي کاربرد الگوهاي ارگانيسمي در سيستم هاي اجتماعي زير سوال رفت . ديگر کنترل متمرکز و و برخورد با کارکنان همچون اجزايي بدون شعور , مناسب نبود .آرام آرام چنين شد که  اگر کارگران آزادي عمل داشتند , مي توانستند وظايف خود را بهتر انجام دهند . بنابراين کارکردهاي مديريت تغيير يافته و چنين شد :

1.      توانمند سازي و انگيزه مند سازي کارکنان در جهت انجام هرچه بهتر کار

2.      توسعه کارکنان , بنحوي که بتوانند در آينده عملکردي بهتر از امروز داشته باشند .

3.      مديريت بر کنش هاي متقابل آنان و نه بر کنش هاي فرديشان .

4.      مديريت بر کنش هاي متقابل واحد تحت مديريت با ساير واحدهاي سازماني .

 

منابع و مآخذ:

 1.     پنجمین فرمان ، تألیف پیتر سنگه ، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

(استفاده در زمینه اصول تفکر سیستمی)

2.     روش تفکر سیستمی ، تألیف ژوئل دوروسنی و جون بیشون ، ترجمه امیرحسین جهانبگلو ، انتشارات پیشبرد

(استفاده در زمینه تاریخچه رویکرد سیستمی)

3.     بازآفرینی سازمان ، تألیف راسل ایکاف ، ترجمه تقی ناصر شریعتی و دیگران ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

(استفاده در زمینه طبقه بندی سیستمها)

4.     بهتر از خوب ، تألیف جیمز کالینز ، ترجمه فضل ا... امینی ، انتشارات فرا

5.     “Ackoff’s Best, His Classic Writings on Management”, Russell L. Ackoff, 1999

(استفاده در زمینه طبقه بندی سیستمها و اصول تفکر سیستمی)

6.     “Business Dynamics”, John D. Sterman, 2000

(استفاده در زمینه دینامیک سیستم و اصول تفکر سیستمی)

 

تفکر سیستمی (قسمت دوم)

تعین مرز سیستم

فرض کنيد يک مشکل در يک گروه آموزشي از يک دانشگاه بوجود آمده است . در بررسي اين موضوع مرز مطالعه و بررسي را کجا بايد در نظر گرفت ؟ گروه آموزشي ؟ دانشکده ؟ دانشگاه ؟ نظام آموزش عالي در ايران ؟ کل جامعه ايران ؟ جهان سوم ؟ ...  مرز را هر جا که در نظر بگيريم ، برخي از روابط موضوع با پیرامون آن را قطع کرده ايم . يکي از اهداف آموزش رويکرد سيستمي ، آموزش تعيين مرز مطالعه  است . چه بسا اگر مرز را بزرگتر در نظر بگيريم ، واقعيات را بسيار روشن تر و بهتر درک کنيم .

مثال ديگر براي موضوع فوق ، وقوع يک مشکل در بخش توليد يک کارخانه نساجي در ايران است . در بررسي و تفکر خود ، مرز را کجا در نظر خواهيم گرفت ؟ بخش توليد ؟ کل کارخانه ؟ صنعت نساجي در ايران ؟ کل صنعت ايران ؟ صنعت نساجي در جهان ؟ ...

مثال ديگر SCM است. موضوع مديريت زنجيره تامين (Supply Chain Management) در واقع نتيجه گسترش محدوده سيستم مورد مطالعه است . يعني در ابتدا مرز بهينه سازي , محدود به يک شرکت بود ولي به دلايلي محدوده فوق گسترش يافته و يک زنجيره را در بر گرفت . در اين ديدگاه , هر مرحله از زنجيره بايد بنحوي عمل کند که سود کل زنجيره افزايش يابد . فقدان هماهنگي زماني بوجود مي آيد که يا مراحل مختلف زنجيره اهداف متضاد دارند يا اينکه اطلاعاتي که بين مراحل مختلف حرکت مي کند , ناقص و تحريف شده باشد . در اين صورت هر حلقه سعي مي کند سود خودش را ماکزيمم کند اما معمولا سود کل را کاهش مي دهند .

هنگام سازماندهی بايد مراقب تاثير آن بر مرز بهينه سازي باشيم. پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان ، مثال جالبی دارد: اخیرا مدیران یک کارخانه اتومبیل سازی در دیترویت ، برای من بازگو می کردند که چگونه یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را با هدف پی بردن به رمز دقت و کارایی و کیفیت بالای اتومبیل علی رغم قیمت پایین آن ، بررسی کرده و اجزاء آن را از هم باز کرده اند. یکی از نکاتی که ایشان بدان پی برده بودند ، این بود که از یک نوع شفت استاندارد ، سه جا در یک موتور و هر جا برای اتصال اجزاء مختلف استفاده شده است. در اتومبیل آمریکایی برای همین عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده می شود که طبیعتا نیازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودی انبار است که در نهایت باعث کاهش سرعت مونتاژ اتومبیل و افزایش هزینه های مربوطه خواهد شد. چرا آمریکایی ها از سه نوع شفت مختلف استفاده می کنند ؟ دلیل آن این است که سازمان طراحی مستقر در دیترویت سه گروه مهندس طراح دارد که هر کدام فقط خود را مسئول "قطعه خود" می دانند. ژاپنی ها از یک گروه طراحی استفاده می کنند که مسئول عملکرد کل موتور و یا حتی کل اتومبیل می باشند. نکته جالب اینکه هر یک از سه گروه طراح آمریکایی نتیجه کار خود را موفقیت آمیز می دانند. چرا که شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبی کار می کند.

اگر طراحی موتور را یک مسئله تصمیم گیری در نظر بگیریم ، با تقسیم کار بین سه گروه طراح ، در واقع مسئله فوق را به سه زیرمسئله تقسیم نموده ایم و هر گروه طراح ، یک مسئله کوچکتر با مرزهای محدودتر را حل می کند که منجر به بهینه سازی محلی می گردد.

هنگام تعيين معيارهاي اندازه گيري عملکرد نیز بايد مراقب تاثير آنها بر مرز بهينه سازي باشيم . يعني معيارها نبايد به گونه اي باشند که افراد يا واحدهاي سازماني يا شرکت ها را به بهينه سازي محلي (Local Optimization) سوق دهند . به عنوان مثال اگر عملکرد يک مدير حمل و نقل را با معيار هزينه متوسط صرف شده جهت حمل و نقل يک واحد کالا بسنجيم , ممکن است به گونه اي رفتار نمايد که باعث افزايش موجودي يا آسيب ديدن خدمت به مشتريان باشد . يعني بهينه سازي محلي انجام گيرد.

تنگ کردن مرزهای مدل ، اغلب به باورهایی منجر می شود که قوانین فیزیک را نیز نقض می کنند: در اواسط دهه 90 میلادی ، ایالت کالیفرنیای آمریکا و صنایع خودروسازی ، مباحثاتی در مورد ایجاد وسایط نقلیه ای که انتشار آلودگی آنها صفر باشد (Zero Emission Vehicles) ، داشتند تا آلودگی هوا کاهش یابد. درست است که ماشین های الکتریکی(که مورد نظر طرح فوق بوده اند) ، لوله اگزوز نیاز نخواهند داشت ، اما نیروگاههای مورد نیاز برای تولید برق مصرفی این اتومبیل ها ، آلودگی ایجاد می کنند. در واقع ، ایالت کالیفرنیا به دنبال ایجاد خودروهایی بود که آلودگی مربوط به آنها در مسیر باد به سایر ایالتها می رفت یا در خارج از مرزهایش ، به صورت زباله های هسته ای ، جمع می شد. ممکن است خودروهای الکتریکی نسبت به خودروهای احتراق داخلی ، یک هدیه محیطی باشند . تکنولوژی به سرعت در حال بهبود است و آلودگی هوا یک مسئله مهم بهداشتی است . اما هیچ نوع فرایند تبدیل انرژی ، عاری از اثرات محیطی نخواهد بود و هیچ مجلسی نمیتواند قانون دوم ترمودینامیک را نقض کند.

به عنوان نمونه ای دیگر ، می توان داستان شرکت هایی را ذکر کرد که تلاش کردند سیستم تولید بموقع (Just In Time ) را از ژاپنی ها تقلید کنند اما مرز مدل (و نگرش خود) را آنقدر محدود کردند که نتیجه عجیبی حاصل شد : آنها تأمین کنندگان را مجبور کردند که قطعات را در محموله های کوچک و در فواصل زمانی کوتاه ، به مونتاژکننده تحویل دهند. تأمین کنندگان در عکس العمل نسبت به این درخواست ، کامیون های پر از قطعات را پشت دیوارهای شرکت مونتاژ ، نگه می داشتند تا زمان ورود فرا رسد. در آن هنگام ، قطعات را درست سروقت به کارخانه مونتاژ تحویل می دادند!! محدود کردن بیش از اندازه مرز مدل ، موجب شد آنها انتقال موجودی از درون کارخانه به پشت دیوارها (و انبار تأمین کننده) را بهینه سازی موجودی تصور کنند.

تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک

سعي کنيد در ذهن خود به اين سوال پاسخ دهيد :

" علت افزوني جمعيت در بسياري از کشورهاي جهان چيست ؟ "

اگر افکار خود را يادداشت نماييد ، احتمالاً به صورت يک ليست خواهد بود :

در شيوه تفکر فوق ، فرض بر اين است که هر عامل ، مستقيما بعنوان علت براي معلول ( افزوني جمعيت) است و هر عامل ، مستقل از ساير عوامل عمل مي کند و نحوه تاثير هر عامل در ايجاد معلول مبهم مي ماند (فقط علامت آن تعيين مي شود . يعني اين عامل اثر مثبت يا منفي دارد.)

اما طبق تفکر سيستمي ، عوامل فوق در يک نمودار حلقوي با يکديگر و با معلول مرتبط هستند :

 

نمودار فوق نشان ميدهد در طول زمان , افزوني جمعيت موجب ضعف آموزش مي شود و ضعف آموزش , فقر را تشديد مي کند و فقر نيز موجب ضعف آموزش است. در ديناميک سيستم , به حلقه هاي فوق , حلقه بازخور( Feedback Loop ) گويند . البته نمودار فوق بطور کامل ترسيم نشده و هدف آن نشان دادن امکان تاثير حلقوي عوامل بر يکديگر است. ( بر خلاف نمودار قبل که خطي و يک طرفه بود. ) يکي از ويژگيهاي بارز نمودار فوق ، بيان ديناميک بودن سيستم است . يعني بين عوامل فوق اثرات متقابل وجود دارد و ممکن است در طول زمان يکديگر را تشديد يا تضعيف نمايند . ولي نمودار قبل ، سيستم را ايستا در نظر مي گرفت . انتقال روش تفکر از عليت يک طرفه به عليت حلقوي ( Circular Causality ) و از عوامل مستقل به عوامل وابسته , کاري مشکل است .

تمايز ديگر تفکر سيستمي با تفکر رگرسيوني اين است که در تفکر رگرسيوني بالاخره معلوم نمي شود که سيستم چگونه کار مي کند . يعني مفهوم Correlation به تنهايي براي شرح چگونگي کارکرد سيستم کافي نيست

پیتر سنگه مطلب را به گونه دیگری بیان می کند: بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها ، تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرایند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

طی سالیان متمادی، بسیاری از تولیدکنندگان ، خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر ، پرهزینه تر و گرانتر می باشد." زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته ای که آنها از آن غافل بودند ، این است که تمامی راهها و روشهایی که سبب بهبود کیفیت می گردد ، در طول زمان دست در دست هزینه ها دارند زیرا بهبود روشهای انجام کار سبب کم شدن دوباره کاری ، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا ، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت ها که ابتدا مشکل و دوراهی به نظر می رسد ، مانند تمرکز در کنترل یا تفویض آن ، تاکید بر رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته می کند که تنها یکی از دو هدف را می توان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که می توان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.

سیستمهای اجتماعی در برابر سیاستها مقاومت می کنند

در بسیاری از موارد ، تلاش برای حل یک مشکل در یک سیستم اجتماعی ، آنرا بدتر می کند. خط مشی ها ، اثرات جانبی پیش بینی نشده ایجاد می کنند. تصمیمات ما موجب عکس العمل دیگران می شود که می خواهند توازنی را که ما بر هم زده ایم ، برگردانند. فارستر این پدیده ها را "رفتار غیرشهودی سیستمهای اجتماعی" می نامد. این پویایی ( dynamics ) های پیش بینی نشده ، منجر به مقاومت در برابر سیاستها می شود: پاسخ سیستم ، مداخله ها را با تأخیر، تضعیف یا شکست مواجه می کند.

 

جان استرمن در کتاب معروف خود ، مثالی دارد که در آن نرخ تولد در کشور رومانی در اواخر دهه 1960 را مورد توجه قرار می دهد. نرخ تولد (در هر سال برای هر 1000 نفر) در سطح پایینی در حدود 15 تولد برای هر 1000 نفر بود. به دلایل گوناگونی از قبیل غرور ملی و هویت قومی ، نرخ پایین تولد به عنوان مشکل بزرگی از سوی دولت دیکتاتوری نیکولا چائوشسکو مورد توجه قرار گرفت. این رژیم به سمت طراحی سیاستهای تحمیلی برای تحریک نرخ تولد و رشد جمعیت گرایش یافت. واردات وسایل جلوگیری از بارداری ، غیرقانونی شد ؛ برنامه های تبلیغاتی در تمجید از خانواده های بزرگ ، داشتن فرزند زیاد را به عنوان وظیفه وطن پرستانه اشاعه می داد ؛ و در این میان ، مالیات کم برای خانواده های بزرگ ، عامل محرک به شمار می رفت. سقط جنین که به طور آزادانه از سال 1957 از طریق سیستم مراقبت بهداشت دولتی ،  برای متقاضیان در دسترس بود ، در اکتبر 1966 ممنوع گردید.

نتیجه این سیاستها به سرعت و برجسته خود را نشان داد؛ بدین صورت که نرخ تولد به سرعت به حدود 40 تولد به ازای هر 1000 نفر در هر سال افزایش یافت و با کشورهایی که سریعترین رشد را داشتند ، برابری کرد . این سیاست ظاهرا به موفقیت های محسوس و مؤثری دست یافت ، ولی ظرف ماههای بعد نرخ زاد و ولد رو به کاهش گذاشت . اواخر 1970 ، فقط 4 سال بعد از اجرای سیاست ، میزان زاد و ولد به زیر 20 تولد به ازای هر 1000 نفر کاهش یافت که نزدیک به سطح نرخها قبل از مداخله و اعمال سیاست بود . اگر چه این سیاست به صورت تحمیلی ادامه داشت ، اما میزان زاد و ولد همچنان در سیر نزولی بود و در سال 1989 به 16 تولد به ازای هر 1000 نفر رسید که تقریبا معادل همان نرخ تولدی است که رژیم را به سیاست تحمیلی سوق داده بود . در اینجا باید پرسید که "چه اتفاقی افتاد؟" .

سیستم از طریق روشهایی که رژیم پیش بینی نمی کرد ، به مداخله پاسخ داد. مردم رومانی به روش هایی در جهت مقابله با این سیاست دست یافتند. آنها روش های گوناگون کنترل زاد و ولد را اجرا نمودند .  از جمله قرص های ضدبارداری و سایر وسایل جلوگیری از بارداری را به صورت قاچاق از دیگر کشورها وارد کردند . زنان بیچاره به دنبال روش های زیرزمینی برای سقط جنین رفتند و چنین روش هایی را یافتند. بیشتر این روش ها ناجور و غیربهداشتی بود و منجر به سه برابر شدن میزان مرگ و میرها به علت مسائل ناشی از سقط جنین از 1965 تا 1967 گردید . بدتر اینکه شمار مرگ نوزادان بین سالهای 1966 و 1967 بیش از 300% افزایش یافت و نرخ مرگ و میر کودکان 20% بالا رفت. در نتیجه این سیاست تقریبا بلافاصله بعد از اجرای آن ، کاملا غیرمؤثر بود.

اما پیامدهای پیش بینی نشده ، به شکست سیاست جمعیتی ، خاتمه نیافت. مردم رومانی در بین فقیرترین کشورهای اروپا ، خانواده های کوچکی داشتند زیرا نمی توانستند از عهده مخارج خانواده های بزرگ برآیند. مراقبت از بچه برای بعضی از خانواده ها مقدور نبود و خیلی ها مجبور بودند با خانواده های بزرگشان در آپارتمانهای کوچک و شلوغ زندگی کنند . یافتن شغل بسیار سخت بود و درآمدها در سطح پایینی قرار داشتند . افراد زیادی که نمی توانستند بچه های خود را تحت حمایت قرار دهند ، آنها را به پرورشگاه یتیمان سپردند. سیاست حکومت مانع کنترل باروری توسط مردم رومانی نشد ، بلکه منجر به رنجش و خشم شدید مردم در برابر سیاست های مداخله جویانه رژیم گردید. در سال 1989 وقتی که دیوار برلین فرو ریخت و رژیم های خودکامه اروپای شرقی سرنگون گردیدند ، رومانی تنها کشوری بود که در آن ، انقلاب مخملی ، قهرآمیز بود. چائوشسکوی منفور و همسرش توسط جوخه های مرگ ، اعدام گردیدند و بدن های خونین آنها در حالی که این صحنه ها از تلویزیون ملی پخش می شد ، در حیاط کاخ ریاست جمهوری رها شده بود. قانون ممنوعیت سقط جنین ، نخستین قانونی بود که توسط حکومت جدید منسوخ گردید. میزان کم زاد و ولد ، باز هم کمتر شد. در اواسط دهه 1990 ، جمعیت رومانی به دلیل کمتر شدن تولدها از مرگ و میرها ، در حال کاهش بود.

کودکان رومانی بزرگترین قربانیان سیاست افزایش جمعیت بودند . طی سالهای اجرای سیاست افزایش جمعیت ، هزاران کودک تحت مراقبت پرورشگاهها قرار گرفتند. این کودکان بدون توجه به نیازهای اساسی آنها ( و نه عشق که همه ما به آن نیاز داریم و سزاوار آن هستیم ) ، مثل حیوانات در قفس نگهداری می شدند. مواد غذایی به قدری کمیاب بود که تزریق خون به عنوان مکمل غذایی ، امری عادی بود. از آنجایی که سرنگ ها مکررا مورد استفاده قرار می گرفت ، بیماری همه گیر ایدز به سرعت در بین کودکان شیوع یافت. اثرهای جانبی سیاست شکست خورده افزایش جمعیت ، چنان سایه شومی بر بهداشت و سعادت تمامی ملت انداخت که طی چندین نسل ادامه یافت.

ایکاف مثال دیگری دارد : نتايج يک تحقيق منتشر شده در آمريکا (مربوط به سال 1976 ) نشان داد وقتي عرضه هروئين کم مي شود تعداد جنايت ها افزايش مي يابد. وقتي عرضه هروئين کاهش يابد احتمال دارد شما قرباني يک دزدي يا جيب بري توسط يک فرد معتاد باشيد. بيشتر مردم فکر مي کنند اگر مبارزه با هروئين افزايش يابد , خيابانها امن تر مي شوند . ولي تحقيقات نشان داد : اگر قيمت واحد هروئين از 7$ به 9$ افزايش يابد (در يک ماه) جنايات مرتبط با افزايش درآمد ( revenue-raising crime ) که با نرخ 11000 مورد در ماه بوده اند به 12000 مورد در ماه افزايش مي يابند . در کوتاه مدت اگر مبارزه با قاچاقچيان افزايش يابد , عرضه هروئين کم مي شود که اين باعث افزايش قيمت هروئين و در نتيجه افزايش پول مورد نياز جهت رفع نياز معتادان مي گردد که اين نيز به معني افزايش جنايات مذکور است.

 

تمرکز بر رویدادها یکی از علل مقاومت در برابر سیاستها است. جهان بینی رویدادگرا (event-oriented worldview) منجر به اتخاذ رویکرد رویدادگرا (event-oriented approach) در حل مسائل می شود. شکل زیر ، چگونگی تلاش ما برای حل مسائل در اغلب موارد را  نشان می دهد.

ما وضعیت را بررسی و آنرا با اهدافمان مقایسه می کنیم. فاصله بین وضعیت مطلوب و درک مان از وضعیت فعلی ، مسئله ما را تعریف می کند. به عنوان مثال فرض کنید فروش شرکت شما در فصل گذشته ، 80 میلیون دلار ، اما هدف فروش شما 100 میلیون دلار بوده است. مسئله این است که میزان فروش 20% کمتر از سطح مطلوب بوده است. پس از آن ، گزینه های مختلفی را برای حل مسئله در نظر می گیرید. ممکن است قیمت ها را کاهش دهید تا تقاضا تحریک شده و سهم بازار افزایش یابد ، معاونت فروش را با شخص پرتکاپویی جایگزین کنید یا اقدامات دیگری انجام دهید. بهترین گزینه ای که می دانید را انتخاب و اجرا می کنید و منجر به یک نتیجه بهتر می گردد (یا حداقل شما امیدوارید که اینگونه باشد). ممکن است با افزایش فروش مواجه شوید : مسئله حل شد.

سیستم در برابر راه حل شما عکس العمل نشان می دهد: وقتی فروش شما افزایش می یابد ، رقبا قیمت ها را کاهش می دهند و فروش مجدداً افت می کند. راه حل دیروز تبدیل به مسئله امروز می شود. ما همچون استاد خیمه شب بازی نیستیم که بر یک سیستم بیرونی اثر بگذاریم. ما درون سیستم قرار داریم. بازخور وجود دارد: نتایج اقدامات ما ، تعیین کننده وضعیتی هستند که در آینده با آن مواجهیم. وضعیت جدید ، ارزیابی ما از مسئله و تصمیمات فردایمان را تغییر می دهد.

 مقاومت در برابر سیاستها بوجود می آید چون ما اغلب ، بازخورهای عمل کننده در سیستم را به طور کامل درک نمی کنیم. وقتی اقدامات ما ، وضعیت سیستم را تغییر می دهند ، دیگران واکنش نشان می دهند تا توازن برهم خورده را برگردانند. اقدامات ما همچنین ممکن است اثرات جانبی ایجاد کنند. (شکل زیر را ببینید)

ما اغلب چنان از "اثرات جانبی" صحبت می کنیم که گویا مشخصه ای از واقعیت هستند. اما اینگونه نیست. در دنیای واقعی ، هیچ اثر جانبی وجود ندارد و فقط اثرات وجود دارد. وقتی ما اقدامی انجام می دهیم ، اثرات متعددی بوجود می آید. اثراتی که قبلا به آنها فکر کرده ایم یا مفید بوده اند ، را اثرات اصلی یا اثرات مورد نظر می نامیم. اما اثراتی که پیش بینی نمی کردیم ، اثراتی که با بازخور بوجود آمدند تا سیاست ما را خنثی کنند و اثراتی که به سیستم آسیب رساندند ، را ادعا می کنیم که اثرات جانبی هستند. اثرات جانبی ، مشخصه ای از واقعیت نیستند بلکه نشانه ای از درک محدود و ناقص ما از سیستم هستند.

اثرات جانبی پیش بینی نشده ، بوجود می آیند زیرا ما اغلب چنان عمل می کنیم که گویا علت و معلول ، همیشه از نظر زمانی و مکانی به هم متصل اند. در حالی که در سیستمهای پیچیده ای نظیر مراکز شهری ، کسب و کارها ، جامعه و اکوسیستم ، اغلب بین علت و معلول فاصله زمانی و مکانی بسیاری وجود دارد. به عبارت دیگر ، نشانه های بیماری سیستمها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند. منظور از نشانه ها ، علائم و شاخص هایی است که نشان دهنده مسئله و مشکلی در سیستم هستند. مانند اعتیاد به دارو ، بیکاری ، گرسنگی کودکان ، کم شدن سفارش و سود دهی.

اسباب و علل ، آن زیرساختی در سیستم است که بیشترین سهم و مسئولیت را در پیدایش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشکل و مسئله سیستم به عهده دارد و اگر شناخته و ادراک شود ، می توان از طریق آن ، تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی در سیستم را بوجود آورد.

 

 

تفکر ترکیبی باید به عنوان مکمل تفکر تحلیلی مورد توجه قرار گیرد

طبق تفکر سيستمي ، ويژگيهاي مهم يک سيستم از تعامل بين اجزاء آن بوجود مي آيد نه از فعاليت جداگانه آنها . بنابراين وقتي سيستم را تجزيه مي کنيم ، ويژگيهاي مهم خود را از دست مي دهد . بنابراين سيستم، يک کل است که با تحليل قابل درک نيست . در عصر ماشين، وقتي چيزي بخوبي کار نمي کرد ، رفتار اجزاء آن بررسي مي شد تا راه ايجاد بهبودي پيدا شود .

با توجه به نکته فوق، روشي غير از تحليل براي درک رفتار و ويژگيهاي سيستم ضروري است . ترکيب (Synthesis) نقص فوق را جبران نموده و براي تفکر سيستمي، يک موضوع کليدي است . در واقع ، تحليل و ترکيب ، مکمل هم هستند .

3 گام تفکر ترکيبي :

1.     وقتي مي خواهيد موضوعي را بررسي کنيد ، ابتدا سيستم کلي که دربرگيرنده موضوع فوق است ، را مشخص نماييد . به عبارت ديگر ، يک کليت (whole) را شناسايي کنيد که موضوع فوق ، بخشي از آن است . به عنوان مثال ، هنگام تفکر در مورد يک "دانشگاه" (به عنوان موضوع) ، سيستم در برگيرنده آن ، ممکن است "نظام آموزش عالي" يا "نظام آموزشي" در نظر گرفته شود .

2.     رفتار و ويژگي هاي سيستم کلي را بررسي نماييد .

3.     رفتار يا ويژگي هاي موضوع مورد مطالعه را با توجه به نقشها (roles) يا کارکردهاي (functions) آن در سيستم کلي توضيح دهيد .

در تفکر سيستمي ، توصيه مي شود که ترکيب قبل از تحليل انجام گيرد . در تفکر تحليلي، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم ، بعنوان يک کل تجزيه مي شود . ولي در ترکيب ، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم، بعنوان يک جزء از کلي که آنرا دربرگرفته ، بررسي مي گردد . اولي ، حوزه مورد توجه محقق را تقليل و دومي آنرا گسترش مي دهد .

به عنوان مثال ، تفکر تحليلي براي تشريح دانشگاه شروع به تجزيه آن و رسيدن به عناصرش مي کند . مثلاً از دانشگاه به دانشکده ، به دپارتمان ، به دانشجو، هيئت علمي و موضوعات درسي و ... مي رسد . سپس عناصر را تعريف و آنها را جهت رسيدن به تعريف دپارتمان ، دانشکده و دانشگاه ترکيب مي کند .

براي مواجه با واقعيتها ، هم ترکيب و هم تحليل لازم است . تحليل روي ساختار موضوع متمرکز مي شود . تعيين مي کند سيستمها چگونه کار مي کنند. ترکيب برکارکرد متمرکز مي شود. بنابراين تحليل، دانش(knowledge) ايجاد مي کند و ترکيب ، درک(understanding)  را افزايش مي دهد (درک از کل به جزء جريان دارد و دانش از جزء به کل) .  تحليل به درون چيزها مي نگرد ولي ترکيب از بيرون به آنها نگاه مي کند . در تفکر سيستمي اعتقاد براين است که با بسط سيستم مورد بررسي ، درک ما از آن افزايش مي يابد .

در عصر ماشين ، به تعامل بين اجزاء درون سيستم توجه مي شد . ولي تفکر سيستمي ، علاوه برآن ، به تعامل سيستم با محيط و نيز به تعامل کارکردي (Functional interaction) بين اجزاء سيستم توجه مي نمايد .

چرچمن (Churchman) ، مفهوم فوق را اينگونه توضيح مي دهد :

 در نگرش تحليلي ، معمولاً سيستم را با توجه به اجزاء تشکيل دهنده آن شناسايي نموده و تعريف مي کنند . بعنوان مثال اگر از يک فرد عادي بپرسيد اتومبيل چيست ؟ جواب مي شنويد " اتومبيل وسيله اي است که چهار چرخ دارد و به کمک يک موتور حرکت مي کند " اگر از او بپرسيد اتومبيل سه چرخه هم وجود دارد ؟ اساس تعريف او به هم مي ريزد . تفکر مکانيکي به مواد تشکيل دهنده سيستم توجه دارد . ولي در روش سيستمها ، توجه بيشتر به اين نکته است که سيستم چه مي کند تا اينکه از چه ساخته شده است . يعني ابتدا مأموريت و چگونگي ارتباط و کنترل سيستم و ضوابط رفتاري آنرا شناسايي مي کند .

طبق ديدگاه فوق ، تعريف اتومبيل چنين خواهد بود : اتومبيل وسيله نقليه ايست براي انتقال تعداد معيني مسافر از يک نقطه به نقطه اي ديگر با توجه به زمان و هزينه تعيين شده . ( ابتدا يک کل که اتومبيل جزئي از آن است مد نظر قرار مي گيرد. )

داستان " فيل و کوران " )که مولانا آنرا بصورت نظم درآورده) اشاره اي عميق به فلسفه اصلي سيستم ها دارد :

چند مرد کور به فيلي برخوردند و سعي داشتند با لمس کردن بدن فيل آنرا بشناسند . ولي چون هريک در نقطه معيني از بدن فيل قرار داشتند ، عقايد متفاوتي درباره اين موجود جديد پيدا کردند و بحث جالبي ميانشان درگرفت ........

بحث درباره سرنوشت کوران در بسياري از کتب منطق نيز آمده است ولي چرچمن (Churchman) در اشاره اي به داستان فوق ، نکته مهم و قابل توجه را سرنوشت کوران نمي بيند بلکه توجه او به رل جالبي است که گوينده داستان براي خود قائل شده است . يعني "توان ديدن فيل و نظاره به رفتار احمقانه کوران " . توانايي ديدن کل در مقابل کسانيکه فقط جزئي از اين کل را مي بينند ، مي تواند موقعيت جالبي باشد و اين امتياز و کوشش براي ديدن کل ، اصل ادعايي است که رويکرد سيستمي در برخورد با مسائل براي خود قائل است .

البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می تواند تمامی مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود . اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد. در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مدنظر قرار داد. عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود ، طراحی ساختارهای آن است. معمولا در سازمانها ، قسمت های مختلف با مرزهای کاملا مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی ، اعضای سازمان تنها از وظایف خود مطلعند.

مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آنقدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقا به همین دلیل است که ، شخصی از بیرون می تواند این روابط را تشخیص دهد.

بستگي عملکرد سیستم به چگونگي تعامل بين اجزاء

اين يک اصل سيستمي است که اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به مؤثرترين حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شده و هماهنگ با هم بطور مؤثر و کارا عمل کنند .

مثال 1 : اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ).

مثال 2 : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها  به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) .

 البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال)  با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .

 

مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود .

به عنوان مثال ، معمولاً فرض مي شود بهترين عملکرد سيستم قابل تقليل به بهترين عملکرد اجزاء آن بصورت منفرد و جداگانه است . بنابراين معيارهاي اندازه گيري عملکرد اجزاء بگونه اي تعيين مي شود که باعث تضاد (Conflict) اجزاء سيستم مي گردد .

تقسيم بندي هر سيستم به اجزاء کوچکتر که بدون توجه به اصل تداخل و وابستگي متقابل آنها صورت مي گيرد ، يک تضاد فطري بين اجزاء آن سيستم بوجود مي آورد ، بهترين جواب براي هر يک از اين اجزاء ، لزوماً با بهترين جواب براي جزء ديگر هماهنگي و برابري نمي کند و در نتيجه تضادي با بهترين جواب براي کل سيستم پيدا مي کند .

در اثر تقسيم تشکيلات سازماني به چند فعاليت اصلي ، يک فعاليت جديد بوجود مي آيد که وظيفه آن حل تضادهاي بين اين فعاليتها و محافظت منافع کل سيستم در مقابل منافع سيستمهاي فرعي است . اين وظيفه همان مسئوليت مديريت عمومي (General management) است. روش متداول و کلاسيک در تقسيم بندي تشکيلات سازماني ، معمولاً چهار فعاليت اصلي بوجود مي آورد : توليد ، فروش ( و بازاريابي) ، مالي ، پرسنل . که هر کدام از اين فعاليتها خود يک سيستم فرعي است و هر کدام با ضوابط اجرايي ( توقعات و محدوديتها ) متفاوتي کنترل مي شود که لزومآً با هم هماهنگي ندارد .

به عنوان مثال فعاليت کنترل موجودي محصول نهايي در يک سازمان را در نظر مي گيريم .  واحد توليد علاقمند به بچ توليد بزرگ ( براي کاهش زمان Setup و قيمت تمام شده ) است . واحد فروش تمايل به کوچک بودن بچ توليد دارد (بدليل افزايش تنوع محصول و پاسخگويي به نياز مشتري ) . امور مالي مي خواهد سرمايه مورد نياز براي اداره سيستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودي انبار است .

تئوري کلاسيک تشکيلات ، اين تضادها را به منظور کنترل مفيد مي داند و تصور مي نمايد که مي توان از آنها براي سالم کردن تشکيلات استفاده کرد . ولي متأسفانه هرگز اين تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است .

در عمل معمولاً يکي از مديران از ديگران قويتر است يا به عللي به مديرعامل نزديک و اين فرد راه حل سيستم فرعي خود را به بقيه تحميل مي کند . در اين صورت ، سودي که از اين طريق بدست مي آيد ، بيش از اندازه با ضرري که قسمتهاي ديگر بايد تحمل کنند ، از بين مي رود . در اکثر مواقع مدير عامل از بين يکي از سه مدير توليد ، فروش و مالي انتخاب مي گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سيستم است و مديريت عمومي را از نظر گاه رشته خاص خود مي نگرد و ناخودآگاه به صورت مدير يک سيستم فرعي عمل مي کند .

ساختار سیستم بوجود آورنده رفتار آن است

" افراد مختلف ، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می گیرند ، نتایج یکسانی از خود بروز می دهند." نگرش سیستمیک به ما می گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شکل می دهد که رویکردی اتفاق می افتد. دانلا میدوز ( Donella Meadows ) در این باره می گوید: " نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود بوجود آورنده رفتار خود است."

متجاوز از یکصد سال پیش این مطلب در بیان یکی از متفکرین سیستمیک نسل قبل به چشم می خورد. در میانه راه کتاب جنگ و صلح ، لئو تولستوی داستان خود را درباره ناپلئون و تزار روسیه رها کرده و به بیان علت ناتوانی مورخین در توضیح مسائل می پردازد.

در پانزده سال اول قرن نوزدهم ، منظره حرکت خارق العاده میلیونها نفر در اروپا مشاهده می شود. مردم اشتغالات عادی خود را رها کرده از یک طرف اروپا به سمت دیگر آن می شتافتند و دست به غارت و چپاول می زدند و غالب و مغلوب و کامیاب و نومید می شدند. تمام جریان زندگی برای چند سال دگرگون شد و به صورت یک حرکت و فعالیت اجباری درآمد که نخست رو به ازدیاد و سپس رو به ضعف می رفت.

انسان از خود می پرسد که علت این حرکت چه بود و طبق کدامیک از قوانین انجام گرفت؟ تاریخ نویسان در جواب این سوال برای ما گفتار و کردار چندین نفر را در یکی از عمارات شهر پاریس تشریح می کنند و بدین سخنان و اعمال نام انقلاب می نهند. سپس مفصلا به شرح زندگی ناپلئون و چند نفر از همفکران یا دشمنان او می پردازند و از نفوذ و تأثیر برخی از ایشان بر مردم ، داستانها حکایت می کنند و می گویند: "این است علت پیدایش این حرکت و قوانین آن."

اما عقل و شعور انسان نه تنها از قبول این توضیح امتناع می کند ،  بلکه صراحتا می گوید که این شیوه توضیح و تعبیر و تفسیر صحیح نیست. زیرا در این تفسیر پدیده ضعیفتر به عنوان علت پیدایش پدیده قویتر شناخته شده است، حال آنکه مجموع اراده های بشری هم بوجود آورنده انقلاب و هم موجد ناپلئون بود. فقط مجموع این اراده ها بود که به قبول موجودیت آن دو رضا داد و سپس با نابودی و تباهی آنها موافقت کرد.

تولستوی معتقد است که تنها از طریق تلاش در شناخت "قوانین تاریخ" است که امیدی برای دستیابی به درکی عمیق تر وجود دارد. "قوانین تاریخ" تعبیر تولستوی است از آنچه امروز ، ساختار سیستمیک نامیده می شود.

ساختار سیستمیک به معنی ارتباطات درونی و کلیدی عوامل با یکدیگر است ، که بر روی رفتار مجموعه در طول زمان اثر می گذارد. نکته بسیار حائز اهمیت این است که زمانی که از لفظ ساختار سیستمیک صحبت به میان می آید ، منظور تنها ساختار خارج از وجود تک تک افراد نیست. طبیعت سیستمهایی که انسانها در آن دخیل هستند ، بسیار ظریف و پیچیده است. چرا که "ما" نیز جزئی از ساختار آن هستیم. این مطلب بدان معنی است که ما معمولا قدرت لازم را دارا هستیم تا ساختاری که درون آن فعالیت می کنیم را تغییر دهیم. اگرچه در اکثر مواقع توان درک این قابلیت را نداریم ، در حقیقت معمولا قادر به دریافتن نحوه عملکرد ساختارها نمی باشیم و اغلب احساسمان چنین است که وادار به انجام عملی شده ایم.

در سال 1973 میلادی روانشناسی به نام فیلیپ زیمباردو ، اقدام به تجربه ای نمود که در آن دانشجویان در نقش زندانی و زندانبان در زندانی فرضی که در زیرزمین دانشگاه استنفورد ایجاد شده بود ، ظاهر شدند. آنچه در ابتدا به صورت مقاومتی خفیف در "زندانیان" و رفتاری توام با تکبر در "زندانبانان" آغاز گشته بود ، کم کم مبدل به طغیان و سرکشی از یکسو و رفتاری توهین آمیز از سوی دیگر شد. تا آنجا که کم کم نگهبانان شروع به بدرفتاری شدید با "زندانیان" نمودند و گردانندگان آزمایش ، نگران از دست دادن کنترل اوضاع شدند. پس از گذشت شش روز ، آزمایش پیش از زمان مقرر به علت افسردگی شدید ، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف شد.

در موقعیت های پیچیده ، سطوح مختلفی از تبیین وضعیت وجود خواهد داشت. این مطلب در شکل زیر نشان داده شده است. از بعضی نقطه نظرات ، تمامی سطوح مختلف درست هستند و واقعیت را بیان می کنند ، اما ثمربخش بودن آنها کاملا متفاوت است. واقعه نگاری "چه کسی چه کاری را انجام داد" منجر به اعمال واکنشی و منفعلانه خواهد شد. همانطور که پیش از این نیز اشاره شده ، در فرهنگ معاصر بیان وقایع ، امریست بسیار متداول و دقیقا به همین علت است که مدیریت انفعالی بسیار شایع است. الگوهای رفتاری ناظر بر روندهای بلندمدت و تشخیص آثار آنهاست. تفسیر بر اساس الگوهای رفتاری ، عملکرد انفعالی کوتاه مدت را از بین می برد و حداقل بیان می کند که چگونه در بلندمدت ما می توانیم در مقابل تغییر روندها واکنش نشان دهیم.

سومین سطح تفسیر و تبیین ، تفسیر ساختاری است که علی رغم اینکه قوی ترین نوع تفسیر است ، به مراتب کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این تفسیر ، سوال اصلی و اساسی این است که "چه چیزی بوجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟"

نمونه استثنایی از یک رئیس دولت که این تفسیر را مورد استفاده قرار داده است ، فرانکلین روزولت رئیس جمهور آمریکاست. او در نطق رادیویی خود در 12 مارس 1933 میلادی در توضیح علت تعطیل چهار روزه سیستم بانکی آمریکا ، از این نوع تفسیر بهره جست. در آن زمان بحرانی روزولت به آرامی توضیح داد که از نظر ساختاری ، سیستم بانکی چگونه فعالیت می کتد. "اجازه دهید که این نکته روشن را مورد تاکید قرار دهم که زمانی که شما پول خود را به صورت سپرده نزد بانک می گذارید ، بانک آنرا در گاوصندوق خود قرار نمی دهد. کاری که بانک انجام می دهد این است که پول شما را به طرق مختلفی از قبیل اعطای وام و اعتبارات ، سرمایه گذاری می کند. به عبارت دیگر بانکها از پول شما برای به حرکت در آوردن چرخ های اقتصادی استفاده می کنند" او همچنین توضیح داد که بانکها چگونه ملزم به نگهداری مبلغی پول به عنوان ذخائر احتیاطی هستند و همچنین بیان کرد که چرا این ذخائر در صورتی که تعداد زیادی از افراد به صورت همزمان اقدام به برداشتن سپرده های خود نمایند ، ناکافی خواهد بود و در نهایت وی توضیحات خود را به این ترتیب کامل نمود که بستن بانکها برای یک دوره چهار روزه جهت برقراری مجدد نظم ، ضروری می باشد. بدین ترتیب روزولت موفق شد حمایت عامه مردم را برای یک عمل رادیکالی و در عین حال ضروری جلب نموده و خود را به عنوان فردی برجسته در ارتباطات عمومی مطرح نماید.

اهمیت بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دلالت می کنند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار بوجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند. علاوه براین ، از آنجا که ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است ، مشتمل بر سیاستهای عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

 

باید به مهلتی که برای دریافت پاسخ ضروری است ، توجه نمود

ژوئل دوروسنی این اصل را به عنوان اصل دهم از "ده فرمان روش سیستمی" آورده است. سیستمهای پیچیده ، عامل زمان را نیز در سازمان خود در بر می گیرند. هر سیستمی برای پاسخ دادن ، و به عبارت دیگر برای انجام کاری که بر عهده دارد ، به علت ترکیب آثار حلقه های بازخور و همچنین به سبب مدت زمانی که برای حرکت جریانها و یا متغیرهای ذخائر لازم می باشد ، زمان و همت خاصی می گذارد. بنابراین در بیشتر موارد (و بخصوص در موسسات و سازمانها) ، شتابزدگی برای دریافت سریع پاسخ و انجام فوری کار، بی نتیجه است. کار درست این است که ما دینامیک داخلی سیستم را دریابیم و حداقل مهلت و مدتی را که برای دریافت پاسخ و انجام کار ضروری است ، در نظر بگیریم. مسئله آغاز کردن بموقع هر فعالیت – یعنی نه زودتر و نه دیرتر از هنگامی که باید- نکته مهمی است و الا سیستم برای کار و فعالیتی که از آن خواسته شده است واکنش درست نشان نمی دهد .

پیتر سنگه در پنجمین فرمان ، اصل فوق را چنین توضیح می دهد:

اما از یک عمل نباید غافل شد و آن وجود تأخیر در سیستم است. فاصله زمانی بین عمل شما و تبعات ناشی از آن. تأخیر می تواند شما را به اشتباهات فاحشی در مورد عملکرد سیستم مبتلا سازد و یا آثاری مثبت به بار آورد ، اگر بخوبی شناسایی شود و با آن همراهی گردد.

تأخیر مابین اعمال و نتایج آن در تمامی سیستمهای انسانی وجود دارد. ما امروز سرمایه گذاری می کنیم تا در آینده ای دور از ثمرات آن استفاده کنیم. ما امروز شخصی را استخدام می کنیم در حالی که او ممکن است ماهها بعد به ماکزیمم ثمربخشی خود برسد. تخصیص منابع به پروژه ها امروز صورت می گیرد ولی حاصل سالها بعد به دست می آید. اما تأخیر غالباً ناخوشایند است و سیستم را به سمت ناپایداری می برد.

وقتی تأثیر یک متغیر بر متغیر دیگری ، مدت زمانی طول بکشد ، تأخیر ظاهر می شود و سومین سنگ بنای زبان سیستمها را تشکیل می دهد. عملاً تمامی فرایندهای بازخور ، میزانی از تأخیر را باخود دارند. اما غالباً این تأخیر یا به درستی درک نمی شود و یا از آن چشم پوشی می گردد. در نتیجه در پاسخ سیستم ، جهش و ازدیادی نسبت به میزان مطلوب ظاهر می شود. تأخیر بین خوردن غذا و احساس سیری ، سبب می گردد که ما دچار امتلاء معده شویم. زمان لازم برای اتمام پروزه های ساختمانی بزرگ ، سبب اضافه ساخت مسکن می گردد و این امر ، آشفتگی در بازار مسکن را به دنبال خواهد داشت. تأخیر بین تصمیم کشاورزان به کشت یک محصول و فصل برداشت آن ، می تواند موجب آشفتگی در بازار یک محصول خاص شود (مانند آنچه سالیان طولانی در مورد سیب زمینی و پیاز به طور متناوب اتفاق می افتاد).

عدم احتساب تأخیر می تواند ناپایداری و حتی فروپاشی سیستم را سبب شود. بخصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد. به عنوان مثال اگر فرض کنیم 10 ثانیه طول بکشد تا اثر کم و زیاد کردن میزان جریان آب گرم ، بر درجه حرارت آب دوش ظاهر شود ، بدیهی است که تنظیم درجه حرارت بسیار دشوارتر از زمانی خواهد بود که این تأخیر مثلا 2 ثانیه باشد.

در تمام طول 10 ثانیه ای که طول می کشد تا اثر افزایش جریان آب گرم بر درجه حرارت آب ظاهر شود ، آب سرد است و شما هیچ پاسخی را از سیستم دریافت نمی کنید و تصور می کنید که عمل شما هیچ اثری نداشته است. بنابراین مجدداً جریان آب گرم را بیشتر می کنید. اما سرانجام وقتی که سیستم شروع به پاسخ می کند ، آب جوش بر سر شما روان می گردد. این بار شما بسرعت جریان آب گرم را کم و یا حتی مسدود می کنید و پس از مدتی آب سرد بر روی شما می ریزد.

در این مثال هرچقدر عمل شدیدتر و افراطی تری انجام دهیم ، نتیجه مطلوب ، دیرتر به دست می آید. این درس بسیار مهمی است که باید در مورد حلقه های تعادلی با تأخیر ، همواره به خاطر داشت. عمل افراطی نتیجه ای درست خلاف آنچه به دنبالش هستیم ، ببار می آورد.

باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت

بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی ، "علم یأس آور جدید" است ، زیرا به ما می آموزد که بدیهی ترین راه حلها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را بوجود می آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می کند. اما این فقط یک طرف قضیه است.

تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می دهد که یک اقدام کوچک اگر بخوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد ، می تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند. علمای سیستم ، این قانون را "اهرم کاری" ( Leverage ) می نامند. در حل مسائل باید از آنجایی شروع کرد که قانون اهرم کاری ، بیشترین اثر را دارد تا بتوان با حداقل سعی و تلاش به پیشرفت و نتیجه ای بزرگ دست یافت.

تنها نکته دشوار در این بین آن است که برای دست اندرکاران سیستم ، موضع بیشترین اثر اهرم ، ناپیداترین مکان است و همانگونه که قبلا ذکر گردید به هیچ عنوان این موضع الزاما در کنار عوامل و تظاهرات مشکل نمی باشد و باید به دنبال آن به دقت کافی گشت. شاید این همان چیزی است که زندگی را زیبا می کند.

ژوئل دوروسنی ( Joel Do Rosnay ) در "ده فرمان روش سیستمی" خود ، نکته فوق را به عنوان فرمان سوم آورده است: "باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت." با تجزیه و تحلیل سیستمی و شبیه سازی می توان نقاط حساس و مؤثر هر سیستم پیچیده ای را پیدا کرد و با اثر گذاردن روی آنها ، کار و سرعت و حرکت سیستم را تندتر و یا کندتر نمود.

 

 

تفکر سیستمی (قسمت اول)

    تفکر سیستمی

تعريف سيستم :

کره زمینی که ما در آن زندگی می کنیم ، قسمتی از منظومه شمسی است. آدمی برای زندگی خود ، "سیستمهای سیاسی و اجتماعی" خاصی بوجود آورده است. هر روز با "سیستمهای گوناگون حمل و نقل" روبرو هستیم. گاه از سیستمهای داخلی بدن خود ، مانند سیستم گوارش رنج می بریم. مهمترین دستگاه بدن ما ، یعنی دستگاه مغز و سیستم مرکزی اعصاب ، سیستم حیاتی و اسرار آمیزی است.

در نظر اول همه این سیستمهایی که برشمردیم ، بسیار متفاوت با یکدیگر جلوه می کنند. پس چرا ما همه آنها را با نام "سیستم" می خوانیم؟ سببش این است که همه آنها از یک لحاظ با یکدیگر شباهت دارند. البته همه آنها دستگاههایی هستند که از قسمت های گوناگون تشکیل شده اند اما همه این قسمتها به یکدیگر وابسته اند و با هم روابط متقابل دارند.

با این همه ، کلمه "سیستم" خالی از ابهام نیست. زیرا با آنکه ما معنی آنرا می دانیم (یا خیال می کنیم که می دانیم) ، بسیار دشوار است که بتاونیم تعریف روشن و دقیقی از آن به دست دهیم. به همین دلیل ، پیش از آنکه کلمه "سیستم" را تعریف کنیم ، بهتر است که اندکی بیشتر درباره موارد استعمال آن سخن بگوییم.

به هر جا که نظر افکنیم ، در دورادور خود سیستمهای گوناگونی را می بینیم: سیستمهای بسیار بزرگی چون "منظومه شمسی" – که تازه خود چون ذره کوچک و بی مقداری از "سیستم کهکشان" است ، و خود کهکشان نیز یکی از سیستمهای کهکشانهای بی شمار کیهانی است که دیدن آنها امکان پذیر می باشد- و سیستمهای بسیار کوچکی مانند "سیستمهای سلولی" در قلمرو بیولوژی و "سیستمهای اتمی" در قلمرو فیزیک. از اینها گذشته ، سیستمهای دیگری نیز وجود دارند مانند : "سیستمهای مکانیکی" مثل موتورها ومولدهای برق ، "سیستمهای بیولوژیکی" مانند انسان و حیوانات و نباتات ، و "سیستمهای اجتماعی" مانند کارخانه ها و احزاب سیاسی و خانواده. هنگامی که یک سیستم مکانیکی با یک سیستم بیولوژیکی با هم جمع آیند – مانند هنگامی که انسانی اتومبیل یا هواپیمایی را براند -  با نوع دیگری از سیستمها روبرو می شویم که نامشان "سیستمهای انسان به علاوه ماشین" است. همچنین مشاهده می کنیم که "سیستمهای طبیعی" ای نیز وجود دارند که بدون دخالت انسان کار می کنند ، مانند "جنگلها" و "رودخانه ها" که هر یک از آنها "سیستم طبیعی" مستقل و خاصی است.

تعاريف زيادي براي سيستم ارائه شده است که يکي از دلايل اين تنوع ، ديدگاه و نوع سيستمهاي مورد مطالعه توسط ارائه کننده تعريف است . در اینجا ، چند مورد از آنها ارائه می گردد:

 

1.      سيستم ، مجموعه اي از اجزاء است که در يک رابطه منظم با يکديگر فعاليت مي کنند .

2.      سيستم ، مجموعه اي از اجزاء مرتبط است که در راستاي دستيابي به مأموريت خاصي ، نوع و نحوه ارتباط بين آنها بوجود آمده باشد .

3.      سيستم ، مجموعه اي است از متغيرها که بوسيله يک ناظر (Observer) انتخاب شده اند . اين متغيرها ممکن است اجزاء يک ماشين پيچيده ، يک ارگانيسم يا يک موسسه اجتماعي باشند .

طبق تعريف فوق که توسط اشبي در سال 1960 ارائه شده ، سه موضوع متفاوت وجود دارد :

·        يک واقعيت (شئ مشاهده شده )

·        يک برداشت (درک) از واقعيت

·        يک بيان (نمايش) از برداشت صورت گرفته

اشبي ، اولي را Machine  ، دومي را System و سومي را Model مي ناميد .

4.      سيستم ، بخشي از جهان واقعي است که ما انتخاب و آنرا در ذهن خود به منظور در نظر گرفتن و بحث و بررسي تغييرات مختلفي که تحت شرايط متفاوت ممکن است در آن رخ دهد ، از بقيه جهان جدا مي کنيم . ( اين تعريف از J.W. Gibbs  است)

5.      تعريف راسل ايکاف از سيستم :

سيستم مجموعه اي از دو يا چند عنصر(element) است که سه شرط زير را داشته باشد :

·        هر عنصر سيستم بر رفتار و يا ويژگيهاي کل(whole) سيستم ، موثر است .

به عنوان مثال رفتار اجزايي از بدن انسان مثل قلب و مغز و شش مي توانند عملکرد و ويژگيهاي بدن انسان را به عنوان يک کل تحت تاثير قرار دهند .

·        بين عناصر سيستم از نظر رفتاري و نوع تاثير بر کل سيستم ، وابستگي متقابل وجود دارد .

يعني نحوه رفتار هر عنصر و نيز نحوه تاثير هر عنصر بر کل سيستم ، بستگي به چگونگي رفتار حداقل يک عنصر ديگر از سيستم دارد . به عنوان مثال در بدن انسان ، نحوه رفتار چشم بستگي به نحوه رفتار مغز دارد .

·        هر زير مجموعه اي از عناصر تشکيل شود ، بر رفتار کل سيستم موثر است و اين تاثير بستگي به حداقل يک زير مجموعه ديگر از سيستم دارد . به عبارت ديگر اجزاي يک سيستم چنان به هم مرتبط اند که هيچ زير گروه مستقلي از آنها نمي توان تشکيل داد .

تعريف فوق ، يکي از تعاريف عميق و دقيق سيستم است که درک آن نياز به تعمق دارد . نتايجي که از تعريف فوق در مورد سيستم مي توان گرفت :

1.      هر سيستم ، يک کل است که نمي توان آنرا به اجزاء مستقل تقسيم نمود .

2.      هر جزء سيستم ، ويژگيهايي دارد که اگر از سيستم جدا شود ، آنها را از دست مي دهد . به عنوان مثال چشم به عنوان جزئي از سيستم بدن انسان ، اگر از بدن جدا باشد ، نخواهد ديد .

3.      هر سيستم ، ويژگيهايي دارد که در هيچ يک از اجزاء ، بطور مستقل وجود ندارد . به عنوان مثال ، انسان به عنوان يک سيستم مي تواند بخواند و بنويسد که هيچ يک از اجزاء بدن ، به تنهايي قادر به اين کار نيستند .

4.      وقتي سيستم به اجزاء مستقلي تقسيم شود ، برخي از ويژگيهاي ضروري خود را از دست مي دهد .

5.      اگر اجزاء يک موجوديت (entity) با يکديگر تعامل نداشته باشند ، تشکيل يک مجموعه مي دهند نه يک سيستم . به عبارت ديگر ، مشخصه مهم يک سيستم ، تعامل و ارتباط است و ويژگيهاي اصلي سيستم از تعامل اجزاء بدست مي آيد نه از رفتار مستقل اجزاء . به عنوان مثال اگر قطعات يک خودرو را به صورت منفک در يک مکان کنار يکديگر قرار دهيم ، تشکيل خودرو نخواهند داد .

ü    بازخور( Feedback )

بازخور يا پس خوراند يکي از مکانيسمهايي است که در اغلب سيستمها به گونه اي موجود است . ترموستاتها ساده ترين دستگاههاي مکانيکي هستند که با مکانيسم بازخور عمل مي کنند . ترموستاتها با افزايش يا کاهش دما ، اقدام به قطع يا وصل دستگاه مي کنند . برخي موشکهاي رها شده از هواپيما از طريق بازدريافت برخورد امواج رادار  مسير خود را اصلاح مي کنند . در سيستمهاي طبيعي نيز نظام بازخور وجود دارد . موجودات زنده با دريافت نشانه هاي هشدار ، رفتار خود را تغيير مي دهند . رابطه يک ارگانيسم زنده و محيط آن ارتباطي دوجانبه و مبتني بر اصل بازخور است. يک ارگانيسم زنده بر روي محيط خودش تاثير مي گذارد . مکانيسم بازخور معمولا با مکانيسم کنترل همراه است . راننده اي که هدايت يک اتومبيل را برعهده دارد ، اطلاعاتي را از طريق حواس خويش از مسير دريافت و با آن اطلاعات اتومبيل را کنترل مي کند . بازخوردهايي که راننده پيوسته از محيط مي گيرد ، او را در تصميم هايش قبل از پيچاندن فرمان ، کم يا زياد کردن سرعت و ترمز بموقع و ... ياري مي دهد . 

تعريفي ديگر از بازخور : بازخور ، فرايندي است که طي آن يک سيگنال ، از زنجيره اي از روابط علي عبور کرده تا اينکه مجددا بر خودش تاثير بگذارد . با توجه به نوع تاثير مجدد ، دو نوع بازخور وجود دارد :

بازخور مثبت : افزايش (کاهش) يک متغير ، نهايتا موجب افزايش (کاهش) بيشتر آن متغير مي شود .

بازخور منفي : افزايش (کاهش) در يک متغير ، نهايتا موجب کاهش (افزايش ) آن متغير مي گردد .

مثال : يک تغيير در دماي اتاق در اثر حمله هواي سرد را در نظر بگيريد . اين کاهش ممکن است منجر به فعاليت هاي مختلفي شود . مثلا افراد حاضر در اتاق لباس گرم بپوشند يا به اتاق گرم تر بروند يا ترموستات ، بخاري را روشن نمايد . فعاليت بخاري ممکن است موجب وقوع خيلي چيزها شود . مثلا سطح سوخت مخزن بخاري پايين بيايد و موجب خريد سوخت در آينده شود . يا موجب پوسيدگي و گسستگي کوره و تعمير آن در آينده گردد . اما هيچ يک از اينها تاثير بازخور روي دماي اتاق ندارند . فعاليت مهم کوره از ديد ما (به عنوان تحليل گر دماي اتاق) تشعشع گرما در اتاق است که موجب افزايش دماي اتاق مي گردد . يعني يک کاهش در دماي اتاق ، نهايتا موجب  افزايش در دماي اتاق شد .

ü    محيط سيستم ( System Environment )

محيط سيستم را عواملي تشکيل مي دهد که در خارج از سيستم قرار مي گيرند . شناسايي محيط و عوامل محيطي معمولا به سادگي انجام نمي گيرد . زيرا مرز سيستم با محيط ، مرزهاي ظاهري آن نيست . طبق تعريف چرچمن ، محيط ، عوامل و اشيايي را شامل مي شود که در رابطه خود با سيستم موثر و غير قابل تغييرند . او به مديران توصيه مي کند در رابطه با شناسايي عوامل محيطي دو سوال مطرح کنند : اول اينکه ، آيا عامل مورد نظر سيستم را متاثر مي سازد يا خير ؟ اگر پاسخ اين سوال مثبت باشد ، سوال دوم را بدين سان مطرح مي سازد : آيا سيستم قادر به تغيير آن عامل است ؟ بعبارت ديگر مي تواند آن محدوديت يا مانع را از پيش پاي فعاليت هاي خود بردارد ؟ در صورتي که پاسخ سوال دوم منفي باشد ، آن عامل ، يک عامل محيطي است .

تعريف محيط بستگي به ناظر و منظور دارد . به عنوان مثال ، يک خانه ، براي يک معمار با تمام اجزاء ، يک سيستم است . ولي براي مهندس مکانيک ، سيستم حرارتي ، يک سيستم و خانه محيط آن است . براي يک روانشناس ، سيستم حرارتي و برقي ، نامربوط هستند ( جزئي از سيستم و محيط آن ، نيستند . )

   سيستم بسته ( Closed System )

سيستمي است که محيط ندارد . به عبارت ديگر ، سيستمي است که هيچ تعاملي با هيچ عنصر خارجي ندارد .

   حالت سيستم (State of a System  )

مجموعه ويژگيهاي يک سيستم را در هر لحظه از زمان ، حالت سيستم در آن لحظه گويند .

    سيستم ايستا

سيستمي است که يک حالت بيشتر ندارد . هيچ رويدادي در آن رخ نمي دهد .

    سيستم ديناميک

سيستمي است که حالت آن در طول زمان تغيير کند . در اين سيستم رويداد وجود دارد . ديناميک يا استاتيک بودن يک سيستم بستگي به ناظر و منظور دارد . به عنوان مثال يک سازه فلزي ممکن است از ديد ما استاتيک و از ديد يک مهندس سازه ، ديناميک باشد .

    سيستم هومواستاتيک (Homeostatic System )

يک سيستم استاتيک است که عناصر و محيط آن ديناميک باشند . اين نوع سيستمها در برابر تغييراتي که در محيط آنها بوجود آيد و نيز در برابر اختلال هايي که از درون بر آنها وارد آيد ، واکنش نشان داده و اين واکنش در برابر خنثي سازي تغيير است . به عنوان مثال يک ساختمان را در نظر بگيريد که دماي درون خود را در برابر تغيير دماي محيط ثابت نگه مي دارد . بدن انسان نيز که سعي مي کند دماي دروني خود را در ميزان مشخصي ثابت نگه دارد ، از اين ديدگاه يک سيستم هومواستاتيک است .

 

 

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

---

انسانها عموماً تمايل دارند مشکلات خود يا سيستم مورد مطالعه را به محيط نسبت دهند . به عنوان مثال در يک شرکت توليدي واحد فروش ، واحد توليد را مقصر مي داند : محصول توليدي آنها کيفيت لازم را ندارد و الا ما فروش زيادي داشتيم . بخش توليد ، بخش مهندسي را مقصر مي داند : آنها دست به آچار نيستند و طراحي هاي آنها ايراد دارد . بخش مهندسي از بازاريابي گله مي کند : آنها مرتباً مشخصات محصول را تغيير مي دهند ...

در سطح شرکت ها ، دشمن ممکن است رقبا ، قانون کار ، قوانين دولتي و يا حتي مشترياني باشند که اقدام به خريد محصولات رقبا مي کنند ! اين نوع نگرش موجب مي شود هيچ گاه نتوانيم اقدام به حل مسائل نماييم .

راسل ايکاف مانع فوق را تحت عنوانRationality  توضيح مي دهد : معمولاً وقتي رفتار کسي مورد انتظار ما نيست و نمي توانيم آنرا تشريح کنيم ، او را Irrational (نامعقول ، غير منطقي) مي ناميم . وقتي فرض مي کنيم کسي يا ديگران غير منطقي هستند ، نمي توانيم مسئله را حل کنيم .

ايکاف به عنوان مثال ، تجربه خود در کشور هند در سال 1957 را ذکر مي نمايد . در آن سال ايکاف طي يک سفر کاري به هند ، تعدادي آمريکايي که به عنوان برنامه ريز خانواده در هند مشغول به کار بوده اند ، را ملاقات مي نمايد . آنها در تلاشهايشان براي کاهش نرخ رشد جمعيت هند ، پيشرفتي نکرده بودند  و اکثرشان دليل شکست خود را نامعقول بودن مردم هند مي دانستند . ايکاف مي گويد من به آنها گفتم : " ممکن است شما غير منطقي باشيد . يک زن برزيلي اخيراً چهل و دومين بچه خود را به دنيا آورده است . بنابراين يک زن متوسط مي تواند حدود 20 بچه به دنيا آورد . تفاوت بين 20 و 4.6 (تعداد متوسط فرزند در يک خانواده هندي در آن زمان ) خيلي بيشتر از تفاوت 4.6 و صفر است . اين موضوع نشان مي دهد که اندازه خانواده هندي به خاطر عدم کنترل تولد نيست . " آمريکايي ها توجهي به اظهارات ايکاف نکرده و حتي ناراحت مي شوند . اما يک محقق هندي اعلام تمايل مي کند که با کمک ايکاف در مورد اين موضوع تحقيق نمايد . نتيجه تحقيقات اين بوده است که به دليل فقدان تامين اجتماعي در هند ، يک مرد هندي مي داند که در دوران پيري ، چند سالي را بيکار خواهد بود و درآمد آنها نيز آنقدر نيست که بتوانند براي آن سالها پس انداز کنند . تنها اميد آنها اين است که فرزندانشان به آنها کمک نمايند . به طور متوسط 1.1 حقوق بگير لازم بوده که بتوانند يک سالمند را نگهداري نمايند . پس پدر و مادر به 2.2 حقوق بگير نياز خواهند داشت . چون نيمي از فرزندان دختر بوده و کار نمي کنند ، پس به طور متوسط به 4.4 فرزند نياز است تا در دوران پيري ، از پدر و مادر محافظت نمايند . اگر مرگ و مير کودکان را لحاظ نماييم ، به عدد 4.6 خواهيم رسيد . اعتبار تحليل فوق را اينگونه توجيه نموده اند که خانواده هايي که 3 فرزند اول آنها پسر بوده معمولا فرزندان بيشتري نداشته اند ولي آنهايي که 3 فرزند اولشان دختر بوده ، تازه در ابتداي راه بوده اند .

ايکاف در مثال ديگري نقل مي کند که يک زماني توليد کنندگان بنزين در آمريکا ، تبليغات وسيعي براي افزايش فروش بنزين خود انجام مي دادند ( صدها ميليون دلار هزينه شد) و سعي مي کردند به مشتريان القا کنند که بنزين آنها برتر است . اما نتيجه چنداني حاصل نمي شد . يعني اين تبليغات موجب تفاوت فروش نمي گرديد . بنابراين توليدکنندگان ، مشتريان را نامعقول و غير منطقي دانستند !  تحقيقاتي که بعدا توسط يکي از شرکتها انجام شد ، نشان داد که مارک بنزين براي مشتريان چندان مهم نيست . بلکه آنها از پمپ بنزيني خريد مي کردند که زمان خدمت (Service Time) کمتري داشت . شرکت نفتي که اسپانسر اين تحقيقات بود ، از اين نتايج جهت مکان يابي ، طراحي و اجراي ايستگاههايش جهت حداقل سازي زمان خدمت استفاده نمود و سهم بازار خود را افزايش داد . در تبليغات خود نيز روي "کمترين زمان خدمت" تاکيد نمود .

مثالی دیگر از کتاب بهتر از خوب نقل می شود. در این کتاب داستان دو شرکت تولید کننده فولاد در آمریکا مقایسه شده است: شرکت فولاد بت لحم و شرکت نیوکر. هر دو شرکت در صنعت فولاد فعالیت می کردند و فراورده های آنها تقریبا مثل هم بود. هر دو شرکت با چالش رقابت با فولاد ارزان وارداتی دست به گریبان بودند. اما نگرش مدیران آنها به این چالش به کلی متفاوت بود. در سال 1983 مدیرعامل فولاد بت لحم مشکلات شرکت خود را به فولاد وارداتی نسبت می دهد و می گوید: "مشکل شماره یک، دو و سه ما واردات فولاد است " . مدیر نیوکر و همکارانش معضل واردات فولاد را موهبت تلقی می کنند (" آیا از این بابت خوشحال نیستیم؟ فولاد سنگین است و این همه بار را باید از آن طرف اقیانوس به این جا حمل کنند، همین برای ما در حکم یک مزیت بزرگ است." ) نیوکر مشکل شماره یک ، دو و سه صنعت فولاد را واردات نمی دانست بلکه آن مشکلات را به مدیریت نسبت می داد . مدیر نیوکر در این راه تا آنجا پیش رفت که دولت آمریکا را علنا از بابت حمایت از فولاد داخلی سرزنش کرد. او در گردهمایی مدیران فولاد در 1977 مدعی شد که ریشه اصلی مشکل صنعت فولاد آمریکا در نوع مدیریتی است که با نوآوری همراه نیست. برای مقایسه سرنوشت دو شرکت با دو دیدگاه فوق می توانید به کتاب مذکور مراجعه نمایید.

در کتاب فوق ، الگوی پنجره و آینه را چنین تعریف می کند: رهبران تراز پنج (رهبران شرکت هایی که از نظر کتاب ، برجسته شناخته شده اند) وقتی کارها خوب پیش می رود ، از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند. هم زمان در آینه هم نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است، به جای گله از بخت بد، خود را مسئول بدانند. رفتار رهبران شرکت های طرف مقایسه (شرکت هایی که موفقیت به مراتب کمتری نسبت به شرکت های برجسته داشته اند) وارونه بود. آنها از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا کسی جز خودشان را پیدا کنند و مسئولیت ناکامی را به گردن او بیاویزند، اما وقتی در کاری موفق می شوند جلو آینه می ایستند و موفقیت را یکسره به خود می بندند.

به عنوان مثالی از تفکر سیستمی ، داستانی از زندگی امیرکبیر از کتاب "داستان هایی از زندگی امیرکبیر" نوشته محمود حکیمی ذکر می شود: در ماه صفر سال 1267 قمری به امیر اطلاع دادند که در تهران چند تن بیمار مبتلا به آبله پیدا شده که معالجات در مورد آنها موثر واقع نشده و مرده اند. امیر که از شنیدن این خبر ناراحت و نگران شده بود، فوراً امر کرد در تمام تهران و ولایات نزدیک برنامه آبله کوبی (زدن واکسن آبله) اجرا شود تا بیماری گسترش نیابد و مردم نجات پیدا کنند. در آن روزها تزریق واکسن آبله یا هر بیماری دیگر مرسوم نبود و مردم راضی به این امر نمی شدند و از طرفی ورود چند تن مارگیر و دعا نویس در تهران و شایعه اینکه با تزریق واکسن اجنه به آدمی راه پیدا می کند و فرد به غش مبتلا می شود، مزید بر علت شده و باعث گردید تا مردم از زدن واکسن فرار کنند. ولی امیر دستور داد هر کس که راضی به زدن واکسن آبله نشد باید 5 تومان به صندوق دولت جریمه بدهد. امیر تصور می کرد با این حربه می تواند مردم را راضی کند، ولی قدرت شایعات دعا نویسان و جهالت مردم بیشتر از آن بود و عده ای از مردم که توانایی پرداخت جریمه داشتند، آنرا پرداخته و کسانیکه بنیه مالی نداشتند از ترس مأموران دولت که برای واکسن زدن به درب خانه ها می رفتند، به آب انبارها پناه برده و در آنجا پنهان می شدند و یا به خارج شهر می گریختند.

در روز 28 ماه ربیع الاول به امیر اطلاع دادند که در کل تهران و ولایات فقط سیصد و سی نفر آبله کوبیده اند. امیر سخت نگران شد. در همین روز پاره دوزی که طفلش در اثر بیماری آبله مرده بود به نزد او آمد، امیر به جسد طفل نگریست و گفت: "ما که برای نجات بچه هایتان آبله کوب فرستادیم".  پیرمرد با اندوه فراوان پاسخ داد: "حضرت امیر، به من گفته بودند که اگر بچه را آبله بکوبم جن زده می شود". امیر فریاد کشید:  "وای بر جهل و نادانی. اکنون گذشته از اینکه فرزندت را از دست داده ای باید 5 تومان هم جریمه بدهی". پیرمرد با التماس گفت: " باور کنید که هیچ ندارم". امیر دست در جیب خود کرد و 5 تومان به او داد و سپس گفت: " حکم بر نمی گردد. این 5 تومان را به صندوق دولت بپردازید". چند دقیقه بعد بقالی را آوردند که او نیز بچه اش مرده بود. اینبار دیگر امیر نتوانست تحمل کند، روی صندلی نشست و با حالی زار شروع به گریستن کرد. در این هنگام میرزا آقا خان وارد شد، او که در کمتر وقتی امیر را در حال گریه دیده بود، علت را پرسید. ملازمان امیر گفتند که دو کودک شیر خوار پاره دوز و بقالی از بیماری آبله مرده اند. میرزا آقا خان با شگفتی گفت: "من تصور می کردم که میرزا احمد خان، پسر امیر مرده که او این چنین گریه می کند" و بعد به امیر نزدیک شد و گفت: " گریستن،  آنهم اینگونه برای دوبچه شیرخوار بقال و چقال در شأن شما نیست". امیر سر برداشت و با خشم به او نگریست، آنچنان که میرزا آقا خان از ترس به خود می لرزید. امیر اشک هایش را پاک کرد و گفت: "خاموش باش. تا موقعی که سرپرستی این ملت را به عهده داریم مسئول مرگشان ما هستیم". میرزا آقا خان آهسته گفت: " ولی خودشان بر اثرجهل آبله نکوبیده اند". امیر با صدای رسا گفت: " …و مسئول جهلشان نیز ما هستیم. اگر ما در هر روستا و کوچه و خیابان مدرسه بسازیم و کتابخانه ایجاد کنیم دعانویسها بساطشان را جمع می کنند. تمام ایرانیها اولاد حقیقی من هستند و از این می گریم که چرا این مردم باید اینقدر جاهل باشند که در اثر نکوبیدن آبله بمیرند ".

 

 

دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع

---

تمرکز بر وقایع ، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است . ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. ما معمولا عادت داريم فقط تغييرات ناگهاني محيط و سيستم را درک نماييم و از درک تغييرات تدريجي عاجزيم . نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند ، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. مسابقه تسلیحاتی ، معضلات محیط زیست ، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی و کاهش کیفیت محصولات در مقایسه با محصولات رقبا ، همگی عواملی هستند که به صورتی آرام و تدریجی عمل می نمایند. براي تشريح اين نکته ، داستان قورباغه پخته را ذکر مي کنند . طبق اين داستان اگر يک قورباغه را در آب داغ بياندازيد ، فورا عکس العمل نشان داده و خود را از داخل آب داغ به بيرون پرتاب و نجات مي دهد . ولي اگر او را در آب خنک انداخته و به تدريج گرم و داغ نماييد ، قورباغه در آب مي ماند و همچنان که آب گرم تر مي شود ، بدن قورباغه نيز شل تر مي شود و در نهايت نيز در آب داغ خواهد مرد . چون ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد ، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

رسانه ها نیز به موضوع فوق دامن می زنند و تمرکز بر وقایع را ترویج می کنند. به عنوان مثال اگر پدری به خاطر فقر ، فرزندش را به قتل برساند ، شدیدا مورد توجه رسانه ها قرار گرفته و تحلیل می شود اما اگر هزاران و حتی میلیونها نفر به دلیل مشکلات اقتصادی و استرس های ناشی از آن ، در واقع دچار مرگ تدریجی شوند ،  چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.

تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می گردد. به عنوان مثال گاهی در مورد دگرگونی سازمانها چنان صحبت می شود که گویی دستاوردهای سازمانها حاصل یک عمل تنها ، یک نوآوری بی نظیر ، یک خوش شانسی یا یک انقلاب مجرد است. در حالی که دستاوردهای بزرگ ، حاصل فرایندی گام به گام، پله به پله ، تصمیم بعد تصمیم و کار پشت کار هستند.

در کتاب بهتر از خوب مثالی دارد: تخم مرغی در گوشه ای قرار دارد . کسی به آن اعتنا نمی کند تا یک روز که پوست آن می ترکد و جوجه ای از آن سر در می آورد. همه روزنامه ها و مجله های معتبر واقعه را چنین تفسیر می کنند : تحول حیرت آور در تخم مرغ! تبدیل تخم مرغ به جوجه!  انقلاب چشمگیر تخم مرغ! تو گویی تخم مرغ بیچاره یک شبه متحول شده و خود را به جوجه تبدیل کرده است . اما از دید جوجه داستان از چه قرار است؟ ماجرا به کلی متفاوت است . در حالی که جهان بیرون ، وجود این تخم مرغ آرام را نادیده گرفته بود ، جوجه درون آن در حال تکامل ، رشد و پرورش بود. از دید جوجه ترکاندن پوست تخم مرغ تنها یک مرحله از یک رشته مراحلی است که به آن لحظه موعود ختم می شود. برخی شرکتها با جنجال و هیاهو ، دنبال یک عمل سرنوشت ساز و یک لحظه جادویی هستند و نتیجه ای جز ناامیدی و سرخوردگی به دست نمی آورند و بنابراین مرتبا جهت عوض می کنند و دچار دور باطل می گردند.

تمرکز بر روی وقایع منجر به توضیح واقعه می شود. مثلا وقتی می شنویم که امروز ارزش سهام کارخانه ها در معاملات کاهش یافته است ، آن را به علت بالا بودن نرخ بهره اعلام شده از سوی بانک مرکزی می دانیم. ممکن است این تفاسیر به خودی خود نیز نادرست نباشند ، اما ما را از دریافتن الگوی تغییرات درازمدت که در پشت اتفاق مزبور نهفته است ، محروم می سازد و طبیعتاً قادر به فهم علت تغییرات بلندمدت نخواهیم بود. ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا ، اجتناب کنیم ، مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که بوجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم

 

فکر براساس رابطه علت و معلولي به جاي رابطه همبستگي

---

يکي ديگر از موانع تفکر سيستمي ، تفکر براساس همبستگي بين عوامل به جاي تفکر بر اساس رابطه علت و معلولي بين آنهاست . به قول ايکاف : يک مثقال ادراک از رابطه علّي ، با ارزش تر از خروارها دانش درباره همبستگي (Correlation) است .

دو متغير زماني با يکديگر همبسته اند (correlated) که با يکديگر ميل به کاهش يا افزايش داشته باشند ( همبستگي مثبت ) و يا اينکه اگر يکي از آنها افزايش يافت ، ديگري کاهش بابد ( همبستگي منفي ) .

متغيرهايي که با هم مرتبط هستند ، لزوماً داراي ارتباط علت و معلولي نيستند . sterman   در اين مورد مثالي دارد : ميزان فروش بستني و نرخ جنايتها داراي همبستگي مثبت اند !! (حجم فروش بستني و نرخ جنايتها در تابستان افزايش و در زمستان کاهش مي يابد . اشتباهي که ممکن است رخ دهد اين است که فروش بستني را علت جنايتها بدانيم و به عنوان يک راه براي کاهش جنايتها ، فروش بستني را ممنوع نماييم !! ) ولي واقعيت اين است که افزايش دماي هوا به عنوان علت براي دو عامل فوق مطرح است .

بنابراين اشتباه بين Correlation  و روابط علًي ممکن است به قضاوتها و سياستهاي اشتباه منجر شود .

ادبيات مديريت مالامال از مطالبي است که بر اساس متدولوژي Correlation بدست آمده اند . مثلا يک دسته از شرکتهاي موفق را بررسي و يک يا چند ويژگي آنها که از نظر نويسنده در موفقيت آنها مؤثر بوده اند ، به عنوان نمونه بارز نشان داده مي شوند . يک دسته از شرکت هاي ناموفق نيز بررسي و نشان داده مي شود که فاقد ويژگيهاي مورد نظر بوده اند . سپس موفقيت را به وجود اين عوامل و عدم موفقت را به نبود آنها نسبت مي دهند . مثلا ممکن است چند شرکت موفق را بررسي و مشاهده کنيم که مدير عامل آنها لباسي گران قيمت مي پوشد . چند شرکت ناموفق را نيز بررسي و مشاهده کنيم که مديران آنها لباس گران قيمت ندارند . سپس نوع لباس مدير را عامل موفقيت شرکتها بدانيم !

ايکاف مثال ديگري دارد . او نقل مي کند که در يک مجله پزشکي ، مقاله اي درباره رابطه بين سيگار کشيدن و سرطان چاپ مي شود . در اين مقاله همبستگي بين مصرف سرانه توتون در بيست و يک کشور با سرانه شيوع سرطان ريه مقايسه مي گردد . داده ها نشان مي دهند که بين اين دو همبستگي بالايي وجود دارد و چنين نتيجه گيري شده که سيگار علت سرطان ريه است . ايکاف مي گويد من همان اطلاعات مصرف سيگار در بيست و يک کشور فوق را مورد استفاده قرار داده و همبستگي آنرا با سرانه شيوع وبا بدست آوردم . ميزان اين همبستگي بيشتر از همبستگي بين سيگار و سرطان ، اما در جهت عکس بود و چنين نتيجه گيري شد که مصرف سيگار ، سرانه شيوع وبا را کاهش مي دهد . ايکاف اين بررسي و نتايج آنرا براي مجله پزشکي فوق ارسال و در خواست چاپ آنرا مي نمايد . اما آنها مي گويند که کار تو مسخره است ! ايکاف مي گويد " بله مسخره است . ولي در آن صورت روش مورد استفاده در مقاله مربوط به سيگار و سرطان ريه نيز مسخره خواهد بود ."

البته دنياي واقعي پيچيده تر از مثال هاي فوق است و اشتباه بين همبستگي و روابط علّي ، در برخي موارد به سادگي قابل تشخيص نخواهد بود .