خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. فراگرد ايجاد فكرهاي جديد و تبديل آن فكرها به عمل و كاربردهاي سودمند را نوآوري مي گويند. درغالب مديريت سازمان، موفقيت نهايي و حتي گاهي بقاي آن به ميزان توانايي برنامه ريزان در ايجاد نوآوري و به كارگيري فكرهاي نو بستگي دارد. مهمترين دليل نياز به خلاقيت و نوآوري بروز مشكل است. حل مشكل به دو شيوه حل عقلايي و حل خلاقانه مشكل ميسر است. براي ظهور يك ذهنيت خلاق بايد تعريف دقيقي از مشكل ارائه گردد همچنين زمينه استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه حلهاي مرسوم، ايجاد شود.
مسئله حائزاهميت در رابطه با خلاقيت موانع خلاقيت است كه در چهار مورد خلاصه مي شود: ترس از انتقاد و شكست، عدم اعتماد به نفس، تمايل به همرنگي و همگونگي و عدم تمركز ذهن. اضافه مي شود انسدادهاي ادراكي چون ثبات، تعهد، تراكم و بي خيالي از مهمترين موانع ذهني خلاقيت به شمار مي آيند. با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي خاص مي توان مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگي، تكوين، روشنگري و تاييد است.
يكي از چالشها و وظايف خطير مديران ايجاد يك نظام حمايتي براي پرورش نوآوري است. اجمالا" اصول مديريت براي نوآوري بدين شرح اند: جداسازي افراد از يكديگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهايت پاداش دادن به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.

مقدمه
حل مشكل مهارتي است كه براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنكه يك فرد با نياز به حل نوعي مشكل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشكل است. اگر در سازمان مشكلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يك حلال مشكلات فاقد صلاحيت به عنوان يك مدير موفق سخت است. دو روش حل مشكل وجود دارد:
1 – حل عقلايي مشكل؛
2 – حل خلاقانه مشكل.
مديران اثربخش قادر به حل مشكل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنكه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشكلها موردنياز است.
حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشكل است كه مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به كار مي گيرند. حل خلاقانه مشكل كمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشكل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران كامياب را از مديران سرگردان جدا مي كند و مي تواند اثر شگرفي بر كارايي سازمان داشته باشد.

حل خلاقانه مشكل
درحل مشكلات به طور خلاق دو كار عمده براي تراوش يك ذهنيت خلاق بايد صورت گيرد:
1 – بهبود بخشيدن به تعريف مشكل: يعني مشكلات سازمان كه غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشكل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يك آشنايي دقيق و بينش روشن افكار نو و بكر خود را مطرح سازند.
2 – بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه‌حلهاي مرسوم كه اين كار اساس خلاقيت و نوآوري است. كليشه اي عمل كردن يكي از موانع خلاقيت است. هريك از دو فرايند مذكور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:
! بهبود بخشيدن به تعريف مشكل كه شامل:
1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا كنيد؛
2 – تعاريف را بسط دهيد؛
3 – تعريف را وارونه كنيد.
! بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر كه شامل:
1 – قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)؛
2 – راه حلهاي موجود را گسترش دهيد؛
3 – خصلتهاي غيرمرتبط را تركيب كنيد.

موانع حل خلاقانه مشكل
اكثر مردم در حل خلاقانه مشكل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراكي خاصي را در فعاليتهاي حل مشكل از خود بروز مي‌دهند كه حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني كه براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراكي موانع ذهني هستند كه روش تعريف مشكل را مقيد و تعداد راه حلهايي را كه تصـور مي شود مرتبط اند، محدود مي كنند. (ALLEN, 1974) (1)
هريك از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه كنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيك بدنمان در هر شرايط زماني و مكاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را كه در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدكرد. في‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذكور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيك را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراكي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشكلات مي شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر است، برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي 40 سال، كمتر از دو درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان مي‌دهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فكري را به وجود مي آورد.
باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طوركلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
1 – ترس از شكست و انتقاد؛
2 – عدم اعتماد به نفس؛
3 – تمايل به همرنگي و همگوني؛
4 – عدم تمركز ذهن.

انسدادهاي ادراكي
همان طور كه توضيح داده شد، انسدادهاي ادراكي موانع ذهني خلاقيت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهاي ادراكي را در زير موردبحث قرار مي دهيم.
1 – ثبات: ثبات به معناي آن است كه فرد اسير روش نگريستن واحد به يك مشكل يا استفاده از يك نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد كه چرا پايداري در حل مشكل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يك خصلت بسيار باارزش براي اكثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعكس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي كنيم.
به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندكرد.
ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراكي مبتني بر ثبات تفكر عمودي و فقط استفاده از يك زبان تفكر است.
! تفكر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو (2) به وجود آمد كه معني آن، تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعكس، متفكران افقي كه راههاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.
! يك زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي استفاده از يك زبان فكر كردن است بدين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي كنند، بدين صورت كه آنها درباره يك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي فكر مي كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي كند. بايد بگوييم زبانهاي فكري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي كه هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل كنندگان مشكل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
2 – تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي شود، كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.
! كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» (3) اظهار مي دارند كه يك مانع عمده در حل ابداعي مشكل، آن است كه افراد گرايش دارند مشكلات كنوني را در قالب مشكلاتي كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف كرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي كنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است.(4)
او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولكولي چسب جديدي كه ساخت، برحسب شكستن كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي كند. اين طور كه از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را كه متون علمي توصيه مي كردند و متشكل از يك سري عناصر خاص با مقادير ثابت بود را رد كرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت كه از قضا پس از شكست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شركت 3M به ارمغان آورد.
! نايده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است.
اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درك مشتركات مي شود. توانايي در يافتن يك تعريف يا راه حل براي دو مشكلي كه به نظر غيرمشابه مي آيند يكي از ويژگيهاي افراد خلاق است.
كشف پني سيلين توسط «سرالكساندر فلمينگ» نتيجه كشف يك مطلب مشترك ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.
فردريك ككوله (FREDRIC KEKULE)(5) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري كه دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يك مواد تركيبي آلي مشاهده كرد. (كه درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به كشف اين پديده هدايت كرد كه تركيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.
3 – تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين درنتيجه تراكم و تلخيص انديشه‌ها رخ مي‌دهد. يعني نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي كه مانع از حل مشكل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگي مشكلات و عدم تشخيص جزء از كل است.
! محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشكل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود مي‌كنند كه حل مشكل تقريبا" غيرممكن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي كنند كه برخي از تعاريف و راه حلهاي مشكل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده مي‌گيرند.
حل مشكل به گونه خلاق مستلزم آن است كه افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي كه درنظر مي گيرند ماهر شوند.
! جداكردن جزء از كل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراكم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودكردن مشكلات به طور مناسب به گونه اي كه قابل حل شوند.
مشكلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشكل گشايان بايد تعيين كنند كه مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه كننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشكل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه كنند.
عدم توانايي در تفكيك پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي كند زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يك تعريف ساده مي شود.
4 – بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراكي نه به دليل عادت به تفكر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلكه به دليل ترس، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي از عدم كنجكاوي و جهت گيري در مقابل فكر كردن است.
! عدم كنجكاوي: عدم توانايي در حل مشكل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور كسب اطلاعات، يا جستجو براي داده‌هاست. افراد فكر مي كنند كه اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشكلي كنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممكن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاكي از آن است كه چيزي را كه ديگران قبول كرده اند ممكن است صحيح نباشد.
اين پديده ممكن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحك به نظر آيد.
بنابراين، حل مشكل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه كه «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اكثر آنها بد هستند».
! جهت گيري در مقابل فكر كردن: دومين جلوه انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام كار ذهني است. اين انسداد، مانند اكثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يك جهت گيري فرهنگي و همچنين يك جهت گيري شخصي است.
آخرين باري كه فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فكر كنم»، كي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فكر كردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است كه مردم نسبت به عمل كردن، تا فكر كردن يا به فضا خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيال‌پردازي نيست، بلكه فكر كردن است.

رفع انسدادهاي ادراكي
تا به حال بحث كرديم كه انسدادهاي ادراكي خاصي، افراد را از حل مشكلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشكل را تنگ مي كنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي كنند و انتخاب يك راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراكي نمي توان فائق آمد، زيرا اكثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شكل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.
مراحل تفكر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراكي به طور ساده تشخيص اين نكته است كه حل خلاق مشكل مهارتي است كه مي تواند پرورش يابد. به كارگيري خلاقيت درحل مسئله كيفيتي نيست كه گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه كه «دائو» خاطرنشان كرده است كه: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلكه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است كه از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است». (DAUW-1976)(6)
پژوهشگران به طوركلي هم رأي هستند كه حل خلاق مشكل چهار مرحله دارد:
1 – آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشكل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشكل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشكل اين است كه چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل كنندگان مشكل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشكل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است كه آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.
2 – تكوين: كه اكثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است كه در آن ذهن، افكار غيرمرتبط را به دنبال يك راه حل با هم تركيب مي كند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
3 – روشنگري: زماني رخ مي دهد كه بصيرتي موجود باشد و يك راه خلاق به طور رسا بيان شود.
4 – تاييد: مرحله آخر كه شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.
در پايان اين قسمت پس از توضيح مراحل تفكر خلاق به تشريح اجمالي «مراحل خلاقيت» كه شامل شش مرحله است، مي پردازيم:
1 – كسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهاي نوين (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛
2 – داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛
3 – آمادگي براي خلاقيت ازطريق كسب موادخام؛
! انتظام بخشيدن به كارها براي رسيدن به هدف؛
! رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف؛
! كه در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده كرد.
4 – سلامت فكر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يكجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افكار نوين به ارزيابي پرداخت.
اصل: در اين راه بايد ايده ها و فكرهاي جديد را كه به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نكنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فكرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت كرد و سپس به ارزيابي تمام افكار توليدشده نشست.
5 – فعاليت ضمير ناخودآگاه: اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري كرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فكر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلكه بايد بر روي موضوع تمركز يابيم.
6 – درخشش ناگهاني فكر جديد و جواب.
پرورش نوآوري
آزادكردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يك مدير موفق از شما كافي نيست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي كه با آنها كار مي كنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.
به طوركلي و صرف نظر از تعاريف پراكنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است كه اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:
1 – افراد را از يكديگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنيد.
مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت كار كنند.
گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا كنيد.
2 – نظارت و گوشزد كنيد.
مثال: با مشتريان صحبت كنيد و عوامل برانگيزنده به كار ببريد.
3 – نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.
الف – قهرمان فكر؛
ب – حامي و ناصح؛
ج – قانون شكن.

اصول مديريت براي نوآوري
اگر يك نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش دهد و نوآوري را دنبال كند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.
درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود كه توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته بود و بدعت گذاري آنها را امكان پذير ساخت.
همان طور كه در مبحث قبلي آورده شد، اصول مديريت براي نوآوري شامل 3 اصل عمده است:
1 – جداسازي افراد از يكديگر، جوركردن افراد با هم؛
2 – نظارت و گوشزدكردن؛
3 – پاداش به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.

نتيجه گيري
همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. خلاقيت و نوآوري چنان به هم درآميخته اند كه ارائه تعريف مستقلي از هركدام دشوار است. خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است.
براي آنكه ايده جديدي خلق شده و توسعه يابد، بايد نيروهاي پيش برنده بر نيروهاي بازدارنده غلبه كنند و شرايط به گونه اي باشد كه نيروهاي پيش برنده ما را به سوي نظر و شيوه جديد رهنمون گردد. در زمينه فنون و تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري شيوه هاي متنوعي مانند تحرك مغزي، ارتباط اجباري، تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريخت شناسانه)، گردش تخيلي، سوالات ايده برانگيز تفكر موازي مدنظر بوده كه عمده اين روشها در راستاي رفع انسدادهاي ادراكي و پرورش نوآوري نقش تسهيل كنندگي دارند.
شايد يكي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالكر» (STALKER) ساختار زيستي يا ارگانيك ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.
طبق آخرين دستاوردهاي علمي، عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري به چهار دسته تقسيم شده، اين عوامل عبارتند از: به كارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان، امكانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي كوششهاي نوآورانه، آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق همچنين به كارگيري نتايج حاصل ازفعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذكر اين نكته ضروري است كه تبادل فرهنگي ميان سازمانها و در كنار هم قراردادن افراد محافظه كار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي كه در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است كه مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد.

خلاقيت همراه با مديريت تغيير
مقدمه

درمقاله حاضر، ضمن بيان نمونه اي از طوفان ذهني، كه سبب كسب موفقيت در زمينه كوهنوردي شده است، ضمن ارائه پندهايي براي تجار، ارتباط مستقيم استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد و تنها چيزي كه در زمينه بروز خلاقيت موثر واقع مي شود، تحريك مغز است وهرچه بيشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتايج بهتري را به ارمغان مي آورد.
اين مقاله همچنين براي مديران سازمانها، راهكارهايي جهت هدايت و پرورش خلاقيت ارائه كرده است كه با بهره گيري از آن خواهند توانست محيطي مناسبتر براي رشد و پويايي افراد فراهم سازند و از اين طريق عملكرد سازمان خود را نيز بهبود بخشند.
درمورد طوفان ذهني و طراحي ابزار براي ايجاد اين صاعقه ذهني، «مك گارتلند» تكنيك هاي جرقه زدن عقايد جديد را براي رهبري سازمانها به وسيله اين عقايد نو و بهبود اجراي كار، پيشنهاد مي كند با «گريس» در آدرس http://www.thunderboltthinking.com ارتباط برقرار كنيد.
در سال 1975 «كولينز» به عنوان اولين فرد به قله سايكو واقع در «دورادوكايون» نزديك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه كوهنوردان تلاش كرده بودند اين قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون گستردگي صخره بيش از پهناي بازوان آنها بود. «كولينز» دريافت هنگامي كه بازوانش بيش از اندازه براي رسيدن به نوك صخره كوتاهند، پاهايش اين چنين نيستند سپس او راهي براي نگهداشتن صخره براي رفتن معكوس، پيشنهاد كرد. راه او اين بود: استفاده از پاها وانگشتان پا براي نگهداشتن صخره. پس از آن او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.
به عبارت ديگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالينز» روش جديدي براي صعود به يك صخره غيرقابل صعود پيدا كرد. او ارتباطات موجود در فرايند صعود با روش جديد را پيدا كرد كه ثمره اش يك راه حل ابداعي بود.

درسهايي براي تجار
چه موقعي لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازيد؟ داستان «كولينز» درسهايي براي به كارگيري خلاقيت در محيط كار داشت. هريك از ما ظرفيت پيروزي بر خلاقيت به كار گرفته شده توسط رقباي تجاري را دارد. خلاقيت يك مهارت است كه مي‌توان آن را آموخت.
همان گونه كه خلاقيت، فرايند به كارگيري منابع موجود در زمينه هاي جديد است. نوآوري، فرايند تنظيم عقايد موثر و يافتن راههايي براي عملي نمودن اين ارتباطات است.
نوآوري عبارت است از: «يك تغيير جهت اصولي به منظور دستيابي به نتايج بهتر».
نوآوري = خلاقيت + تغيير

موانع دست وپاگير
بيشتر از تضمين بقاي سازمان، خلاقيت نقش ويژه اي در دستيابي به موفقيت بازي مي كند. بيشتر بازرگانان از تحليل احتمال در تصميم‌گيريهايشان استفاده مي كنند. «جيم كالينز» هشدار مي دهد كه اگر شما زندگيتان را صرف اين كنيد كه عقايد آزاد داشته باشيد اين تمام آن چيزي است كه شما هميشه تصميم داشته ايد كه انجام دهيد، اما شما نمي توانيد به نوك كوه برسيد درحالي كه يك پاي شما روي زمين باشد. پس چه چيز است كه مانع پيشرفت ما مي شود؟ افسانه اي هست كه مي گويد خلاقيت يك استعداد ذاتي و ارثي است كه مستقيما در ارتباط با ژن هاست. اما مطالعات و پژوهش در زمينه خلاقيت و اساس آموزش و پرورش مي گويد كه هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد. به علاوه پژوهشهاي پزشكي نشان مي دهد زماني كه قربانيان ضربه مغزي تحت معالجه قرار مي گيرند، اغلب مشاهده مي شود كه برخي از اعمال مغز مثل ارتباطات جديدي است كه از آن منشعب مي شود. درواقع تحريك مغز سبب ايجاد رشد مي شود. با وجود اين به نظر مي رسد بيشتر مردم ظرفيتهاي خلاق خود را در هنگام پيري از دست مي دهند.
يك مطالعه دانشگاه كلرادو نشان مي دهد كه در 5 سالگي ما 98 بار در روز از خلاقيت دركارها بهره مي بريم. 113 بار مي خنديم و 65 بار سوال مي پرسيم.
در 44 سالگي كه سن جاافتادگي است، تعداد دفعات به كارگيري خلاقيت به 2 بار در روز و خنديدن به 11 بار و سوال پرسيدن به شش بار تقليل مي يابد.
گروه مطالعاتي دانشگاه كلرادو همچنين دريافت كه يك نرخ واكنش منفي بين افزايش سن و ارائه ايده هاي نو وجود دارد.

راه برداشتن موانع
تحريك ذهن، رشد ذهني اشخاص و تحريكهاي مثبت، همه براي غلبه بر موانع بروز خلاقيت مفيدند. مديران بايد آشكارا مشكلات را مطرح سازند و خلاقانه كار كنند تا افراد را در پرورش عقايدشان براي رسيدن به راه حلهاي ارزشمند ياري كنند. سخت ترين روش براي ازبين بردن موانع بر سر راه خلاقيت، ايجاد يك محيط ذهني اثربخش است.
راهنمايان بايد فرايند خلاقيت را به وسيله ايجاد ارتباط بين خلاقيت و ذهن تحليلگر به منظور شكوفايي ايجاد كنند.
بين ذهن خلاق و تحليلگر، ارتباط دوجانبه اي برقرار است به اين نحو كه شما براي نوآور بودن به هر دوي آنها نياز داريد.
ذهن تحليلگر، بحث درمورد ماهيت يك راه حل يا مشكل را انجام مي دهد و تعيين مي كند كه كدام دسته اعمال بهتر به نتيجه مي‌رسند. تصحيح و انتخاب عقاد و تهيه طرحهاي انجام كار به همان اندازه براي ابداع مهمند كه كسب عقايد جديد مهم هستند.

13 خوش يمن
اگر شما مي خواهيد شرايط جديدي در محيط كارتان ايجادكنيد، سعي كنيد «13 خوش يمن» را كه راههايي براي تغذيه، پرورش و هدايت خلاقيت آزمون كرده است، پياده كنيد.
1 – درپي رازي براي دستيابي به خلاقيت نباشيد: پيشامدهاي قابل انتظار را تعريف كنيد؛
2 – پيدا كنيد كه اشخاص چگونه خلاق تر مي شوند؛
3 – نظارت را معنا و بويژه روي قسمتي كه راه حلهاي خلاقيت موردنياز واقع مي شوند تمركز كنيد؛
4 – ترس از شكست را به حداقل برسانيد: راههايي براي ازبين بردن مخاطره بيابيد. به اشتباهات به عنوان فرصتهايي براي يادگيري توجه كنيد؛
5 – بازي را بپذيريد: به افراد فرصت دهيد كه مهارتهاي بازي را خوب ياد بگيرند؛
6 – براي ارتقاي يك سازمان به افراد براي تقويت نوآوري مسئوليت بدهيد؛
7 – در رفتارتان يك روند مشخص را به كار ببريد. به افراد نشان دهيد كه براي آنها كار مي كنيد و به عقيده ها و ايده هاي تكميل شده، شانس مجددي بدهيد؛
8 – به خاطر داشته باشيد كه رفتار نوآور به خودي خود اتفاق نمي افتد. ابزار و مدل هاي مختلف انديشيدن را كه توسط آنها، افراد مي‌توانند آزمايش كنند و بپذيرند فراهم سازيد؛
9 – ارتباطات فعال را تشويق كنيد: بين گروههاي مختلف موانعي قرار دهيد تا تبادل متقابل انديشه ها در يك گروه رشد كند و سريعتر انجام گيرد؛
10 – به عقايد فرصت كافي دهيد تا رشد كنند و پرورش يابند؛
11 – مسيرهايي ايجاد كنيد كه از آنها عقايدخلاق به مرحله عمل وارد شوند؛
12 – خلاقيت در امر يافتن پست به عنوان يك اصل، به نحوي كه موفقيت سازمان را به ارمغان آورد و نه به صورت تقلب در اين امر. سعي كنيد خلاقيت را به اهداف حرفه خود بيفزاييد؛
13 – مهارتها و رفتارهاي خلاق خود را افزايش دهيد. براي مثال، اگر شما جايي را براي شروع، جستجو مي كنيد ناحيه اي را انتخاب كنيد كه ازآنجا لازم است تغيير در سازمان شما صورت پذيرد. يا جايي كه بهتر به تغيير واكنش نشان مي دهد.

نتيجه گيري
اغلب ما عادت داريم عدم كاميابي به هدفهاي خود را كه ناشي از كم كاري، كم توجهي و بي دقتي است، با بهانه هاي واهي مانند نداشتن استعداد ذاتي، موافق نبودن تقدير و عواملي مشابه توجيه كنيم. ليكن در بسياري از مواقع در نهاد خود به اين مسئله واقفيم كه با تلاش، جديت و نگاه دقيق تر به مسائل مي توانستيم روشهاي جديدي ابداع كنيم كه ما را به سمت موفقيت راهنمايي كند. در سازمانها نيز اغلب شكستها و شكافهاي موجود بين وضعيت حال واهدافي كه در برنامه مشخص شده است به اين موضوع برمي گردد كه مديران از شكوفايي خلاقيت دركاركنان استقبال نمي كنند و به دلايل مختلف از جمله سن بالا و عدم ريسك پذيري، تمايلي به استفاده از نوآوري و روشهاي جديد پيشنهادي ندارند.
درنتيجه، محيط اثربخش براي رشد و پرورش ذهن كاركنان نيز وجود نخواهد داشت. همچنين كاركنان تمايل بسيار زيادي به كارهاي تكراري دارند و اين گونه است كه حتي بسياري از كارشناسان در سالهاي انتهايي خدمت نيز براي نوشتن يك نامه ساده به دنبال نامه مشابه آن هستند تا از آن الگو بردارند.
تاكيد بر صرفا موروثي نبودن خلاقيت مي تواند راهگشاي ما در بسياري از مشكلات اين چنيني باشد.

ترغيب  خلاقيت  در ميان  كاركنان ”الگوي  ژاپني”

در  سالها ي اخير  درباره  موفقيت  شركتهاي  ژاپني  در  زمينه  كسب  و  كار  مطالب  زيادي  گفته و  نوشته  شده  است .غالبا  موفقيت  اين  شركتها  به  شيوه  مديريت  آنها  نسبت  داده  مي شود .شيوه  اي  كه  غالبا  به  نام  الگوي  ژاپني   مشهور  شده  است .

در عين  حال  از  ديدگاه  برخي  ناظران ،ژاپني  ها  مردماني  خلاق  به شمار  نمي  آيند.تصور  اين  ناظران  اين  است  كه  شركت  هاي  ژاپني  بيشتر  سعي در  تقليد  از  موفقيت  هاي  ساير كشور  ها  دارند  تا  ترغيب   ابتكارات  شخصي  اعضاء  سازمان.در  سطح  ملي  نيز  گفته مي  شود،ژاپن  دستاوردهاي  بزرگي  در كارهاي  خلاقانه  علمي   نداشته  است .هيچ  برنده  جايزه نوبلي  ژاپني  نبوده  و  اكتشافات  علمي  اساسي  و پايه  به  ندرت  در  ژاپن  انجام شده  است.

با  اين  وجود ،آقاي  دكتر  باسادور (Min  Basadur )  استاد  دانشگاه مك ماستر كانادا و  از پژوهشگران  مشهور  امر  خلاقيت  كه  مطالعه  اي  تطبيقي  ميان  چند  شركت  ژاپني  و  آمريكايي  انجام  داده  به  نتايج   ديگري  دست  يافته  است .وي  معتقد   است كه  ژاپني  ها  حداقل  در  زمينه  مديريت  كسب  و  كاره و ساز  و  كارها ي مربوط  به  آن  از آمريكاييان  خلاق  ترند. بخه  خصوص  در  استفاده  از  علوم  رفتار ي مانند  تئوريهاي  انگيزش ،براي  ترغيب  خلاقيت  در  محيط كار  قدم  هاي  سريع تري  نسبت  به  همتايان آمريكايي  خود  برداشته  اند.بسياري  از ايده  هاي  نو  در  مديريت  كه  در  ده  هاي  1940 و  1950  در آمريكا مطرح  شد اما  از  مرز  كلاس  ها  و  محافل  آموزشي  بيرون  نرفت  به  دست  ژاپني  ها  عملي  شد.اين  مقاله خلاصه  يافته  هاي  آقاي  دكتر  باسادور را  درباره  الگوي  ژاپني  ترويج  خلاقيت  در  سازمان  معرفي  مي كند.

مفهوم  خلاقيت   در  شركتهاي  ژاپني

از  ديدگاه  مديران  شركتهاي  ژاپني مورد  مطالعه، خلاقيت  در  سازمان  عبارت  است  از فرآيند  مستمر مسئله  يابي ،چاره جويي،و حل  مسايل.

معتقدند  كه  امر  پژوهش  و  ابداع (تحقيق و  توسعه=D&R )  كه  بطور  سنتي، در  شركتهاي  آمريكايي  در  انحصار  گروهي نخبه  علمي و  فني  است،از  جمله  فعاليتهاي  عمومي  است  كه  همه  كاركنان مي  توانند  و  بايد  در  آن  مشاركت  و  سهمي  داشته  باشند.از  ديدگاه  مديريت  ژاپني  هدف  اساسي  فرآيند  خلاقيت  در  سازمان  ايجاد  تغييرات  مطلوب  در  سازمان  است و  فعاليتهاي آموزشي   و  پرورشي  كاركنان  بايد  به  گونه  اي  موثر آنان  را  در  ايفاي  نقشي  مثبت  در  ايجاد  تحول  توانمند و  ترغيب  كند.

نظام  پيشنهاد هاي  كاركنان (ESS يا  Employees  Suggestion  System)  و  حلقه  هاي  كنترل  كيفي (Q.C.Cيا   Quality  Control  Circle)  دو  عنصر  مهم  و  مكمل  نظام  مشاركت  و  ترغيب  خلاقيت   از  سوي  كاركنان  در  شركتها ي ژاپني  است . از  طريق  اين  دو  نظام  ابتكارات  فردي   و  گروه ي به  خوبي  ابراز  شده  و  به  سوي  تدوين  راه حل  هاي  عملي  براي  مسايل سازمان  جاري  م ي شوند.در  زير  چند  مشخصه  بارز  و  مهم  اين  دو نظام  به  گونه  اي  كه  در  ژاپن مجري  است  تشريح  مي  شود.

نظام  پيشنهادهاي  كاركنان  و  حلقه  هاي  كنترل  كيفي

نظام پيشنهادها،چهارچوبي  است  كه   از  طريق  آن  ابتكارات  كاركنان  به  صورت  فردي  ابراز  مي  شود.از  طريق  اين  نظام  كاركنان  تشويق  مي شوند  كه  به  محيط  و  فرآيند  ها ي كار  خود  توجهي  خاص  داشته  باشند،مسايل شغلي  و سازماني  را  بيابند  و از  طريق  چاره  جويي  براي  مسايل  و  اجراي  راه  حل  هاي   يافت  شده در  درجه  نخست  كار  خود و سپس امور  سازمان  را بهبود بخشند.

از  سوي  ديگر  حلقه  هاي  كنترل  كيفي  ساختاري   براي  رسيدگي  و  چاره  انديشي  گروهي براي  مسايل  محيط كار  در  اختيار  مي  گذارد .با  آنكه  عضويت  در  اين  حلقه  ها از  لحاظ  نظري  داوطلبانه  است  اما  عموم  مردم  در  اين  حلقه  ها  عضويت  دارند و  كار در  آن  را  همچون  ساير  وظايف جاري  خود  تلقي م ي كنند.از  جمله  تفاوتها ي مهم  نظام  پيشنهادها  و  حلقه  هاي  كنترل  كيفي ،به  غير  از  فرد  محوري   و  گروه  محور ي،قلمرو  فعاليتها  است .از  طريق  نظام  پيشنهادها  كاركنان  مي  توانند  به  همه  امور  سازمان   بپردازند  و پيشنهادهاي   اصلاحي   خود  را  بر  اساس  فرآيندي  مشخص ،تدوين كنند. اما  وظايف  حلقه  ها  حول  محور هايي(Themes)  است  كه معمولا  هر  شش ماه  يكبار از  سوي  مديريت  تعيين  مي  شود.مي  توان  گفت  فعاليت  حلقه  ها  در  چهارچوب  محدودتري صورت  مي گيرد  و  متمركز  بر  امور خاص  از  پيش  تعيين  شده  است .معهذا  فعاليت  حلقه  ها،فهرستي  از  مسايل   در  خور  توجه  در  اختيار  كاركنان  مي گذارد  كه  مي  تواند  الهام بخش كار  فردي   آنان  از  طريق  سيستم پيشنهادها  باشد.

هدفهاي  عملي  سيستم  پيشنهادها ،بنابر  يافته  هاي  دكتر باسادور،بيشتر  ايجاد  انگيزه ،رضايت شغلي  و  ايجاد  زمينه  تعامل  گروهي  در  جوي  غيررسمي است .مديران  ژاپني  انتظار  ندارند  كه از  طريق سيستم  پيشنهادي  كاركنان  به  محصولي  جديد  يا  روشهاي  جديد  كار  دست  يابند.همچنين  انتظار  ندارند  كه  از  اين  طريق  هزينه ها  كمتر  شود  و سود  افزايش  يابد.تاكيد آنها  برنقش  انگيزشي  اين  سيستم  است  تا  آثار  مستقيم   اقتصادي  آن.مديران  ژاپني  معتقدند  كه  فرصت  هاي  خلاقيت  كه  از  طريق  سيستم پيشنهادها  ايجاد  مي  شود  به  نشاط  كاركنان در كار و  به  رضايت  شغلي  آنان  كمك  مي كند.فعاليتهاي  خلاقانه  افراد  را  به  يكديگر  نزديك  مي  كند  و  تعامل  هاي  گسترده و  غير رسمي  ميان  آنان  را  افزايش  مي  دهد.حاصل  اين  سيستم  ترغيب خلاقيت  فردي   و  تقويت  روحيه كارگروهي  خودجوش  است.با  اين  ديدگاه  در آمارها ي مربوط  به  آثار  نظام  پيشنهادها  به  دستاوردهاي  اقتصادي   اين  نظام  توجه  نمي  شود.جدول  ذيل  گستردگي  نظام  پيشنهادها  را  در  ژاپن   در مقايسه  با  آمريكا  نشان  مي  دهد:

چنانكه  در  فوق  گفته  شد نظام پيشنهادها  و   حلقه  هاي   كنترل  كيفيت  دو  نظام  مكمل  يكديگرند  و  به  صورت  هاي  مختلف  به  يكديگر  بستگي  پيدا  مي كنند. از  جمله  خصوصيات فرآيند  خلاقيت  سازماني  در  ژاپن  تاكيد  بر كشف  مسايل  موجود  است .هر  عضوي  كه  مسايل  بيشتر ي را  كشف  كند معززتر  است و هر مديري  كه مسايل  كشف  شده  بيشتري  داشته  باشد از  شهرت  بهتري  برخورداراست.حلقه  هاي  كنترل  كيفيت  به  كاركنان در كشف مسايل  سازماني  كمك  مي كند و از  اين بابت  محرك  خوبي براي  فعال تر  شدن  سيستم پيشنهادها است.فعاليت  حلقه  ها  مخزني   از  انديشه هاي  نو  و  فهرستي   از  مسايل  سازماني  در  اختيار كاركنان  قرار  مي  دهد.مديران  هوشمند  ژاپني  ياد  گرفته  اند  كه  چگونه  مسايلي  كه  براي  سازمان  اهميت   دارد  تشويق  كنند.

حلقه  هاي  كنترل  كيفيت  از  سويي  ديگر  نيز  پشتيبان نظام  پيشنهادهاي  كاركنان  است .اگر  افراد  و يا  گروههاي  غير  رسمي   و  خودجوشي  كه  حول  تدوين   يك  پيشنهاد  تشكيل  مي  شود  از  عهده  حل  مسئله  اي  برنيايند  مسئله  مذكور  را  به  حلقه  هاي  كنترل كيفيت  ارجاع  مي  كنند  تا  انديشه  هاي   بيشتري  براي  حل آن  بسيج  شود. در  عين  حال  اگر  به  عضوي   از  حلقه  كيفيت  از  طريق  نظام  پيشنهادها امتيازي  تعلق  گيرد،حلقه مربوطه  نيز  امتيازي  و  اعتباري  مي  يابد. در  مراسم  مهمي  كه  هر  سال  توسط  مديران شركت  برپا  م ي شود اعضاء به  صورت  فردي  و  نيز  حلقه  ها مورد  تشويق  واقع  مي  شوند.همچنين  بخشي  از  امتيازهاي  مادي  كه  از  طريق  سيستم  پيشنهادها  به  افراد  تعلق مي گيرد، در  اختيار  صندوق  ويژه اي  در حلقه  ها  قرار  مي گيرد. تا  صرف  فعاليتهاي  بهسازي  فردي ،تفريحي   و  ساير  امور  مورد  علاقه  كاركنان  شود.

شيوه  كار  سيستم  پيشنهادها  از  همان  روزهاي  استخدام  براي  كاركنان  تشريح  شود.مديران و  سرپرستان نيز  قبلا آموزشهاي  لازم   را  براي  كار  نزديك  با  زير دستان خود  و  براي  كمك  به  آنان  در  مسئله  يابي ،حل  مسايل   و  اجراي  راه  حلها  و چگونگي  بازخور  به  كاركنان  ديده  اند.مديران  از  بازخور  مثبت  براي  ترغيب  روحيه  خلاقيت  و  سازندگي  بسيار  استفاده  مي كنند.

اساس  سيستم  پيشنهادها  همانگونه  كه  در پيش  آمد  آن  است  كه  فعاليتهاي  خلاقه  نبايد  در  انحصار  جمعي  نخبه باشد.شعار  پژوهش و  ابداع  كاري  همگاني   است .معرفي  اين  فلسفه  است.در  يكي  از  شركت  هاي  ژاپني  با  9000 كارمند، ظرف  يك  سال،660000   پيشنهاد  از  سوي  كاركنان   ارائه  شد  كه  6000  آن  درباره  بهسازي  محصول  فعلي  و  يا  توليد  محصول  جديد  بود.بقيه  پيشنهادها به  بهسازي  روشها  و  فرآيند  كار  اختصاص  داشت .

 ويژگي  ديگر  سيستم  پيشنهادها  در  ژاپن  تاكيد  بر  مسئله  يابي  است .براي  يافتن  مسايل  سازمان ي فرد  بايد به  نحو  سازنده  اي  از  وضعيت  موجود(از  وضعيت  شغلي  تا  وضعيت محصولات  سازماني ) ناراضي  باشد  و به  دنبال  راههايي  براي  بهبود آن  برود.اصل  اين  است  كه  نارضايي  سازنده (Constructive    Discontent ) فرد  را به  تفكر  و  رفتار  چاره جويانه  وادار  مي  كند.براي  ترغيب  روحيه  مسئله  يابي  در  برخي  از  شركتها  فهرستي  از  مسايل  موجود  از  طريق  پوسترهايي  در  محل  هاي  كار  اعلام  مي  شود  و  كاركنان  تشويق  به  چارهجويي  مي شوند.

در  شركتهاي  آمريكايي  از  اين  لحاظ وضع  معكوس  است .مديران  از  اعلام  و تصريح  مسايل  خود  اكراه  دارند  زيرا  وجود  مسئله  نقطه ضعفي  براي  مدير  تلقي  مي  شود. با  اين  روحيه  وقتي  مسئله ي پيدا  مي شود  هر  كس  سعس  مس كند خود  را  مبرا كند. جملاتي  نظير  اين  مسئله در  نوبت  كاري  من  اتفاق نيفتاد  و  يا  مسئله  ما  نيست  بسيار  شنيده  مي  شود.

در  ژاپن  نه  تنها  اعضاء  سازمان  آموزشها ي  خاصي  در كشف  مسايل  مي  بينند  بلكه  روشهايي  ساخت  يافته  براي  حصول اطمينان  از  استمرار اين  فعاليت  مهم  مستقر  شده  است.در  برخي  موارد  به كاركنان  كارت  هاي  كشف  مسئله  داده  مي  شود  تا  مسايل  مورد  مشاهده  را  از  طريق آنها  در  پوستر  هاي  بخصوص  اعلام  كنند.

هر چند  كه  سيستم  پيشنهادها  پيشنهاد  را  از  افراد  مي  پذيرد  اما  كاركنان  تشويق  مي  شوند  كه  براي  چاره جويي  و  آزمون  راه  حل  هاي  مناسب  به  صورت  گروهي - در  قالب  گروهها ي كوچك  غير  رسمي  خود  جوش - كاركنند.

در  نظام  پيشنهادها ي  شركتهاي  ژاپني   تفاوت  زيادي  ميان  يك  فكر نو يا  ايده  تازه  و  پيشنهاد  وجود  دارد. ايده  هنگامي  به  پيشنهاد  تبديل  مي  شود كه  هر  سه مرحله  مشگل  گشايي  يعني  مسئله  يابي ،چاره جويي و  آزمون  راه  حل  را  طي  كرده  باشد.با  اين  وصف عملي  بودن  پيشنهادهايي  كه  از  سوي  كاركنان  تسليم  مي  شود  از  قبل آزمون  شده  است .

همه  پيشنهادهايي كه  بدين  ترتيب  شكل مي  گيرد  مورد  قبول   سازمان  واقع  مي  شود  و  حدود  96  درصد  آنها  به  عمل  گزارده  مي  شود.

در  نظام  پيشنهادها  پاداش  مالي و بازخور  سريع كه  هر  دو  از  اهرمهاي  انگيزشي  مهم  هستند  پيش  بيني  شده  است.پاداشهاي  مالي  در  غالب  موارد  بسيار  كوچك (5  دلار)و بيشتر  صورت نمادين (Symbolic ) دارند.

اما در  برخي  موارد نيز  پاداشها بزرگ و  قابل  توجه  است.در  هر  حال  سيستم  پيشنهادها ترغيب  تفكر  خلاقه،پرورش كاركنان  فكور  و  تقويت  روحيه  مشاركت  در  امور  سازمان  و  ايفاي  نقش  سازنده در فرآيند  بهسازي  دايمي  امور  است.

از  درصد  كوچكي   از  پيشنهادها كه  پذيرفته  شده  و  اجرا  نمي  شود،(4 درصد) بخشي  بزرگ  مربوط  به  پيشنهادهايي  است  كه اجراي  آن  مستلزم  بسيج  نيروهايي  خارج  از  قلمرو  واحد  سازماني  مربوطه  است . گاه نيز  پيشنهاد  با  ديگر  اجزا  از  سيستم  كار  همخواني   ندارد.در  هر صورت  به  پيشنهادهاي  واصله  امتياز  لازم  داده  مي  شود.

مديران  ژاپني  به  صورتها ي مختلف كاركنان  را  به  مشاركت  در  سيستم  پيشنهادها  ترغيب  مي  كنند  .در مواردي  براي  هر  كارمند  سهميه اي  تععين مي  شود.نقش سرپرستان  تنها  حصول  اطمينان  از  جريان  به  هنگام  توليد نيست   بلكه  مراقبت  از  جريان  مستمر  ايده  ها و  پيشنهادهاي  نو  را  نيز  در  بر  مي  گيرد. سرپرستان  به  كاركنان  اجازه  مي  دهند كه  با  درافت  اضافه  كار  به  تكميل  پيشنهادهاي  خود  بپردازند. فرد  تشويق  مي  شود كه  با  افكار  جديد  زندگي  كند.بسياري  از  فعاليتهاي  مسئله  يابي  و  چاره جويي  در  ساعات  خارج  از كار  اتفاق  مي  افتد.

نقش  مديران  و  سرپرستان  ژاپني  در كارايي  سيستم پيشنهادها  بسيار حياتي  است. به  عنوان مربي  و مشوق ،آنان  از هر  فرصتي  براي  تعليم  و راهنمايي،كمك فكري  و  ارائه  بازخور مثبت ، به كاركنان  استفاده  مي  كنند.در  طرحهاي  بزرگ  رهبران  گروهها   و  سرپرستان  منابع  مالي  و  كاري   قابل  توجهي   برا ي تكميل  پيشنهادها  در  اختيار  كاركنان  مي گذارند. در  جلساتي كه  به  صورت  دوره  اي  معمولا  در  چايخانه  كارخانه  تشكيل  مي  شود،افراد  و  گروهها  كارهاي  خود  را  به  همكاران  معرفي  مي  كنند. مديران  به  عنوان رئيس  جلسات  به  ارزيابي  طرحها  و  ارائه  بازخور  مثبت  مي  پردازند.

نكته  جالب آن  است  كه  مديران خود نمي  توانند  در  سيستم  پيشنهادها  كه  خاص  كاركنان  است  بطور  مستقيم  مشاركت  كنند. اگر مديري  فكر جديدي داشته  باشد و  يا مسئله   تازه  اي   را مشاهده  كند كه  در خور  ريشه  يابي   و  چاره جويي  است   از كاركنان علاقمند  و داوطلب  براي  اين كار به  صورت  فردي  و  يا  جمعي   استفاده  مي  كند.در  اين  ميان  فرد  يا گروه  داوطلب  ممكن   است به  راه كارهايي  متفاوت  از آنچه  مدير  ديده  است  دست  يابند. در  اين گونه  موارد  مديران  در  درجه  نخست  فرصت   را  براي  آزمون  راه  كارهاي  ارائه  شده  از  سوي  كاركنان  فراهم  مي  كنند.اين  روش متضاد شيوه قديمي مديريت  علمي  است كه مديران  را  مغز  متفكر  و  كاركنان  را  تنها  بازوان  اجرايي  سازمان  تلقي  مي  كند.دستاورد  عمده  سيستم  پيشنهادها  و  نيز حلقه  هاي  كيفيت   انگيزش  كاركنان  و  وابستگي  آنها  به  كار  و  سازمان  خويش  است .  نمودار  زير  فرآيند  و  نتايج  سيستم  پيشنهادها را  نشان  مي دهد.              

فرآيند و  نتايج سيستم پيشنهادهاي  كاركنان در شركتهاي ژاپني

به  طوري  كه  از نمودار  فوق  بر مي آيد  سيستم  پيشنهادها  از  سويي  به  تحول  پذيري   سازمان  كمك مي  كند  و  از  سويي  ديگر  موجب  افزايش  كارايي  و  اثر بخشي كوتاه  مدت آن  مي  گردد. اما  مهمتر  از  همه  از  طريق  يك  مدار  بازخور  به  ايجاد  و  تقويت  مستمر انگيزه،طراوت   در كاركنان  و  ترويج  كار  گروهي  كمك  مي  كند  و  اين  دستاوردي   است  بزرگ  كه  غالبا  مديران  ژاپني  برآن  تاكيد  مي  ورزند.

از  ويژگيهاي سيستم پيشنهادها يكاركنان  در ژاپن  هماهنگي  آن  با سيستم  حلقه  هاي  كنترل كيفيت  است . فعاليت  حلقه  هاي  مذكور كه  بر  اساس  موضوع  (Theme ) هاي  مشخص  صورت  مي گيرد  زمينه  را  براي  مسئله  يابي   و چاره جويي  براي  مسايل  توسط  كاركنان  فراهم  مي كند و از  اين  طريق  موجب هماهنگي   نظام  پيشنهادها  با  استراتژي هاي  سازمان  مي  شود. سازمان  ها  از  طريق تبيين  هدفها ي استراتژيك  و  نيز  هدفهاي  عملياتي   و  تبليغ  هدفها ي مذكور و  آگاه  كردن  كاركنان  زير بناي  لازم  براي  جهت  دادن   به  فعاليتهاي  خلاقه  را  فراهم  مي  كنند.در  اين  ميان  فعاليت  حلقه  هاي  كنترل كيفيت  از  لحاظ  اتصال  سيستم  پيشنهادها  با  استراتژي  هاي  سازمان  اهميت  ويژه  اي  مي  يابد.

به طور خلاصه  در  مديريت  شركتهاي  ژاپني  پيشنهادها  و حلقه  هاي  كنترل  كيفيت  دو  سيستم مكمل  براي  ترويج  خلاقيت  در سازمان  است .سيستم  كنترل  كيفيت  فرصتهايي  براي  ابتكار،عملكرد و  شهرت  فردي   را  به  دست  مي دهد.فعاليت  حلقه  هاي  كيفيت  تا حد  معين و ساخت  يافته  است . اما سيستم  پيشنهادها حد  و  مرز   مشخصي  ندارد  و طرح  هر  پيشنهادي   از  طريق  اين  سيستم  مقدور  است .